王石人品不好？创投老司机们实力PK“创始人该不该放弃控制权”（火药味长文）

2016年9月10日，在《中国企业家》杂志主办、郑州市人民政府联合主办的“2016中国创客大会暨第三届中国创客大赛”上，六位创投“老司机”就“创始人该不该放弃控制权”的问题来了一场《奇葩说》式的PK。

正方观点：创始人应该保持控制权（辩手：王啸、戴政、张锦莉）

反方观点：创始人应该放弃控制权（辩手：柏煜、邱英鹏、李文罡）

鉴于本轮PK的观点选择非自主选择，在进入电光石火的战斗场前，我们先来看看六位嘉宾对这个议题的本真观点。

一、非PK状态的自由意志表述

中卫基金董事总经理李文罡：大家可以看到世界上很多百年老店，很多跨国企业，像德国的西门子，现在已经不是一个家族企业，而是由职业经理人管理，这些企业最开始的时候创始人所打造的企业文化，整个制造追求品质的质量，让大家想起西门子这样的品牌就知道质量是它最终的追求。所以，在企业长久的发展过程当中，它已经用企业的愿景，企业的文化，逐渐地替代了人对这个企业的影响。那个时候再去谈控制人、创始人是谁，他是不是一定要控制这家公司，我觉得这就是一件不需要讨论的事情。

所以，从我个人的角度来讲，如果一家企业要发展得长远的话，企业创始人要更多的用包容的心态来看。这个包容包括包容和你一起创业的创始人团队，包括包容你后来投资进来的投资人，包括更多给予你企业帮助的人。所以，从企业家来说，包容的心态能够帮助你获取更多的市场帮助，获取更多人的意见，能够让这个企业走得更长远。

太库全球商务拓展中心总经理邱英鹏：我觉得这个问题的回答需要有一个标准，我选择的标准就是对公司长远的发展更有利，而不是短期的需求。

在这个标准下我的观点就是，创业初期，创业团队应该hold住控制权，在E轮或C轮融资之后应当放弃绝对的控制权。因为我认为，前期创始人创立这个项目的时候选择的是引爆点，不是一个完全市场化的东西，而懂得这个引爆的不是市场的经验，不是投资人的钱，而是他做这个企业的核心思想。这个时候如果有太多的声音，有太多的干涉，就像一个小朋友一样，你应该学钢琴、学体育、学艺术，这个小朋友就乱了。他也许不能清楚的描述这个引爆点是什么，但是他非常清楚如何用这个项目引爆什么，这个时候别人的声音对他来说都是阻力，所以这个时候无论你多么需要钱，请把你的控制权控制在手上。

而当一个企业发展到一定阶段的时候，这是一家公司，不是一个想法，这个时候你应该勇敢的放弃控制权，即使他是你的孩子，你也应该勇敢地放胆让他去飞。

北京康复之家董事长柏煜：我现在表达一下自己的观点，第一，创业者不要轻易放弃企业的控制权。第二，如果被迫放弃了控股权，也不要轻易放弃控制权。第三，相较于控股权和控制权来说，放弃可能更可怕。因为有时候一个人做一件事往往很难短期内获得大成，尤其是在做一件精雕细琢的精品，我去卢浮宫见过蒙娜丽莎，蒙娜丽莎之所以伟大就是因为当年达芬奇不会因为买主是不是付钱而放弃。所以，如果大家都在创业，那今天你走上了这条不归路就要想，对于你来说最重要的是什么，我觉得最重要的是坚持。

我们创业者一定要记住，第一，志存高远；第二，脚踏实地；第三，全力以赴；第四，永不放弃。哪怕自己不再有控制权，甚至不再是这个公司的领导者，你都不应该放弃当初的梦想，我觉得这才是一个值得尊重的人。我相信王石就是那样的人！

九合创投合伙人王啸：第一，控制权是多维度的。第二，公司的发展阶段也是多维度的。从种子期到上市，我们会发现这两个纬度如果交织在一起的时候，我们一开始的时候所有的人，所有的行为，所有的钱都是要自己决策，所以你的所有行为都是控制到细节的。当公司上市的时候你的控股权会丧失一部分，再往后走当你的股份越来越少的时候，很可能你连董事会也不控制了，你控制的是公司的愿景、方向、人才的使用。再过一段时间可能你连人才也不控制了，你只能控制公司的精神、文化和市场面。

也就是说，控制权是方法不是目的，如果一个人就是想寻求对一家公司的控制，最好的方法就是自己干，但是这家公司不可能做起来。所以，寻求绝对控制不是我们讨论的话题，而是应该寻求有序的，在控制和公司发展之间找到一种平衡和方法，在什么时间段去做什么样的控制，在什么样的时间段做适当的放手。当然我们最终的梦想和初心是一定要坚持的，我们的愿景是一定要坚持的，我们对愿景的坚持和控制，是一个企业家必须要做到的。

所以，控制是根据我们的发展，根据我们想做什么事情，根据我们的场景进行优化的。

决胜网CEO戴政：王总刚才把我想说的都说了，我认为控制权和公司治理有很大关系，就是通过公司各种治理去解决控制权，控制权是一个目的，不是一个手段。

最后总结一个干货，其实对于创始人来讲，所谓的控制权就是两个词，用人，分钱，只要在用人和分钱上由你来控制，这家公司就能做大，就能实现所谓的愿景。

创业公社副总裁张锦莉：第一，从何总今天上午的讲话里，如果想成为一家伟大的公司首先要有一个伟大梦想，这个所谓的理想就是作为创客我们应该要做什么才能够让这个世界变得更美好。大家都有这样一个初衷的话，我相信这个企业会走得更远更长。

第二，梦想是人生永不停歇的发动机，在座的各位创客们今天能出来，从不同的行业投身于创新创业的大潮当中，其实每个人心目当中都有一个梦想，你们梦想自己的价值实现，梦想改变世界，如果我们有这样一个梦想就去坚持。

第三，如果在做的过程中，当你极度缺钱的时候，和资本发生博弈，有可能你会在不同阶段面临不同的状况，但是我们引入资本的时候，要从自身的财务风险和管理机制的设置长远考虑。只有当你完整的把财务制度和设计完成以后，刚才所说的众多问题就不会发生，而且也会让我们的企业做得更好。　

二、正反双方的观点陈述

正方：创始人应该保持控制权，否则企业会有价值观的偏离

王啸：我们正方的观点是创始人在整个融资的过程当中应该保持自己的控制权。我们知道创业这件事情非常艰难，同时会遇到很多变化，创始团队对这个事情必须要有把控力，才有更强的动力和遇到关键决策的时候能够下自己的判断。如果一旦控制权旁落，在关键性重大决策上很可能出现创始人和资本方意见不一致，而这种不一致很有可能导致关键决策不能作出，在生死存亡的那一刻作出错误决策或者拖延时间。所以我想控制权是创始人一定要保持的很重要的权利，这是我方的核心观点。

戴政：我的身份比较特殊，又是创业者，也算投资人，我做了两家比较熟悉的公司，一是去哪儿网，二是决胜网。去哪儿网卖给百度以后就没有控制权了，造成百度控制的董事会想卖给谁就卖给谁，经历过两波失去控制权之后非常大的变更，等一会PK的时候我们再详细说，所以很坚持创业者必须坚持控制权。

另外一个角度，控制权和控股权是两回事，可以通过一致行动人和董事会的设置解决控制权的问题。　

张锦莉：创始人还是要坚持自己的控制权，因为创始人是一个有情怀的人，他会了解这个市场，二是他把心血倾注到这块业务上，他比任何人都了解自己的公司和团队，如果他失去了控制权就等于丢掉了自己的孩子。所以，还是要坚持自己的控制权，这样才能更好的把握脉象，可以在更好的市场竞争当中赢得自己的优势。

反方：创始人应该放弃控制权，如果坚持，会导致公司受到创始人本身的局限

柏煜：控制权和控股权是两码事，不一定非得实现完全的控股才能控制公司，很多时候控制公司更多是需要你的战略、团队、理念和无形的东西，比如马云先生在阿里巴巴只有百分之几的股份，但毫无疑问他是亚洲首富，也是世界上有名的企业家，所以控股权是可以商榷的。

控制权这件事是不是可以商榷呢？如果这个企业到了生死存亡的时候，你还在坚持我宁肯跟着企业一块去死，也不愿意放弃控制权或者控股权，我觉得这是一种自私。对于一个创业者来说，你首先要能承受很多承受不了的委屈。《道德经》里有一句话叫“受国之垢，是谓社稷主；受国不详，是为天下王”。你要想真正成为一个有担当的人，就应该在必要的时刻不要为了自己的自私和尊严坚持把企业带到深渊里去，因为企业不仅仅是一个人的，而是一群人的，为了一群人的梦想我觉得可以放弃控制权。

李文罡：我非常赞同队长所说的。企业最终的目的是要实现股东的价值，作为创始人确实是股东之一，但是为了整体所有的股东的价值，企业在发展的不同阶段应该有合理的战略思路和战术上的一些发展。

所以，如果最终的目的是为了实现所有股东价值最大化的话，控制权是不是在创始人手里，有的时候并不是说必须在创始人手里。举一个普遍性的例子，前一阵我们跟以色列的企业家交流，这个国家有非常强的研发能力，有很多企业是从原来一个军工技术转为民用，但是以色列的市场非常小，几百万的人口，产品虽然好，但是它也应该面向更大的市场，所以他们把这个企业当猪养，不是当孩子养。等企业发展到一定程度以后，他愿意把企业的控制权交给全球的500强公司，交给欧美，甚至现在很多以色列国家的企业愿意把控制权交给中国这样面临13亿人口巨大市场的股东和新的管理者去经营这家企业。所以，从企业的整体股东价值最大化的角度来说，控制权在一定程度上是可以转的。

邱英鹏：我的观点是企业应当在适当的时候放弃控制权，而不是一直坚持。如果你一直坚持控制权的话是一种封闭，这个企业如果完全按照创始人的思路去运作，这个企业的发展可能会受到创始人瓶颈的影响。现在大家知道越开放的平台未来越有市场，你如果坚持创始人本身的思路去发展可能造成不开放，你一直坚持不开放可能会受到自身瓶颈的限制。

所以，我们的观点是你不需要一直坚持，在适当的时候放弃控制权，但这需要有一个标准。无论是投资人还是创始人，最后都是以公司的利益最大化为标准，所以放弃控制权有利于公司发展的时候就应该放弃。

公司有了最大化的价值收益，创始人也是最大的受益者。借助刚才李总说的以色列案例，这是一个特别现实的现象，以色列的创业者更倾向于把企业在适当的时候卖掉，零控制权，这是一个极限的状态。以色列的创新经济现在是非常火的，他为什么在那个时点决定放弃呢？它在资源和发展思路上在那个时点遇到了非常大的瓶颈，所以当他放弃的时候未来企业发展会更有利。

从实际的案例和开放性才能赢得未来这个角度，我们认为企业不应该一直坚持控制权，而是在适当的时候有一定的控制权，在以公司利益为最大化的时候可以放弃控制权，而不是一直封闭的坚持。

三、正反双方的辩论PK

反方

柏煜：我们往往容易陷入“好像离了谁就干不了”的这么一个思维定势，这也就是为什么中国现在大部分的企业都是马车型的企业，而不是汽车型的企业。马车型的企业特点就是只听一个人的，只有这个把式才能赶得了这匹马。欧美的企业或者中国一些成熟的优秀企业，有一个共同特点就是他们都是汽车型的企业，只要有驾驶证上去就可以开，如果技术熟练的话会开得快一点，技术不熟练可以开得慢一点。我认为如果你还在纠结放不放弃控制权这件事，就说明这个企业还不够成熟。

第二，有两个案例值得大家思考，第一个案例是美国的福特公司。我们都知道福特公司是现代汽车工业的奠基人之一，它原先是家族企业，但是后来他经历了很多困难，到今天福特公司还屹立在世界的汽车之林，但福特家族已经没有很大的控制权。

我记得读过一本书的作者叫斯隆，他原来是一个汽车厂的企业主，后来和通用汽车合并在一起，成立了通用汽车公司，他持股不足1%，但是他带着通用汽车一路整合合并成为世界最大的汽车公司之一。

这两个案例都告诉我们，不是说你自己有控股权甚至有控制权就能够控制这个公司，良性企业的治理结构最重要，怎么样能够杜绝一言堂，能够杜绝一个人影响一个国家，或者一个企业，这都是我们可能要长期思考的问题。所以，我认为不能封闭的思考这个问题，应该站在现代企业治理结构的角度去想，可能这件事就能想通了。

当然，对于每个人来讲这个事都是挑战，但是从理性思考的角度，我认为这是可以接受的。

正方

王啸：因为我这个话题是有前提条件的，如果这个话题被范化成所有的企业，所有的人的话，就没有这个事。我们在中国现在的创业环境下或者互联网的环境下，这是我们讨论这件事的前提环境，如果任何事情没有前提环境的话大家讨论的就不是一件事，我说的是在当前中国互联网的环境下创业人对控制权以及资本的看法是什么样的。

我认为控制权是创业公司早期发展非常好的核心动力源泉，如果我们在早期创业过程中没有一个强有力的民主之后集中决策能力的话，如果控制权是分散的，是离散的，是五个人都说得不算的，如果这家公司做快速决策的过程中，拿多少钱，拿谁的钱都无法决策的话，那这个公司就无法做起来。

反方

邱英鹏：我同意王总说的，是要有集中决策的，但是现在面临一个问题，这个选择权一定要放在创始团队的手里吗？如果说一个投资人或者一个战略投资人，知道这个行业里面最正确的路径在哪里，你为什么不放控制权，让他来帮助你决策呢？

昨天我和何社长刚好谈起来以色列一家投资公司，这家公司的特点就是我投你就要控股，为什么？我投你的时候对这个行业，对你的未来看得已经非常清楚了，我知道什么是最正确的途径让你迅速成功，而不是创始人根据你的经验，你的判断，你的情怀去摸索。我告诉你什么是最正确的途径，我控制你，我有这个控制权和决策权，这是最快、最有效的路径，那么这个时候你为什么不放控制权给这家企业呢？它能让我利益最大化。

正方

戴政：我举几个例子反驳对方的观点。第一，大家不知道在十年前有一家公司叫8848，这是我做的所有公司没有善终的，最大的原因就是拿到了纳斯达克的牌照但是没有上成。8848当时为了上市引入了一堆的投资方和职业经理人，其中有一个非常出名的人叫薛蛮子，8848当时上的时候大家都觉得资本市场没有前途，要拆成B2C。资本派来的人我认为首先是逐利的，无论是非常牛逼的战略家还是企业家，他代表资方，资方一定是逐利的，这个时候他对于整个环境的形势的判断是以钱为出发点，所以我认为王峻涛当时如果有控制权，当时一毛钱一股的定价，老薛非说一毛二，结果错失了这样的机会，如果当时它上了就不会再有马云阿里巴巴等等。

我自己25岁的时候做了一家公司叫联合购买网，在北京的小南庄做了一家公司，2000年25岁的时候把这个公司卖给CMG集团换了40万美金。然后就会发现我们坚持要做的一件事就是在线卖卡，但是投方是不同意的，同样和我们做的一样的公司叫云卡，他们大概2008年的时候卖给谷歌，创始人光荣退休，可能分了4个亿当中的很大一部分，我们当时才花了40万美金。所以，从这个角度来讲，其实我身边自己的例子就是特别简单，因为你失去了对整个公司的经营控制方向，所以最后你没有赚到大钱，这个是复盘了。

所以，去哪儿就不用说了，大家知道去哪儿最后失去了控制权二次，虽然它看起来很伟大，也赚到了一定的钱，但是这个公司并不足以让人称道，所以在做决胜这家公司的时候我对控制权的要求非常高，到目前为止，包括一致性方面的设计，董事会的设计，都是把控制权牢牢掌握在自己手里。

反方

李文罡：我把我方的观点稍微做点补充，刚才双方争执陷入了一个误区，我稍微调整一下，双方观点都是人治，要么是创始人，要么是投资人。刚才戴总也分析了很多实际的案例，当然我们说复盘的案例对不对？肯定有它借鉴的道理，但是在复盘案例当中每个人都在做事后诸葛亮，因为互联网和移动互联网都存在非常多的机会，你很难说这个挣的钱更多，或者那个方向挣的钱一定少。

我们国家从企业治理角度恰恰缺乏职业经理人管理的制度，我们更多认为要有更多的集体决策，群策群力的方法，这个集体决策不仅仅是创始人团队，更多是接纳投资人的意见，要有一定的集体决策机制。

刚才说企业的方向就怕不决策，但是要决策并不是说一定要某个人决策，而是通过集体决策的流程，在集体决策上大家可以你抛你的观点，我抛我的观点，但是如果董事会决定了这个方向，那么所有反对的人闭上你的嘴，企业接下来的方向都是围绕董事会决定的方向，就怕大家会上决策以后会下仍然坚持自己原有的观点，这其实是一个最可怕的方式。

正方

张锦莉：创始人一般是四五个人组织起来的合伙，在现在中国的创业环境之下，其实创始人团队汇集了不同层级的人，包括很多从外企和国有企业出来的资深经理人，本身这些人的加入就相当于给创始人团队增添了职业经理人的色彩，因为他们本身就有很高的职业素养，而且也知道作为一个规范性的企业怎样更好的运作。在中国的这种条件之下，如果说公司治理最关键的是需要这样一个团队的话，我觉得保持这样团队的控制力是利大于弊的。

大家知道中国现在的董事结构是一两个月开一次股东大会，如果你把控制权交给了资本，相对来说他对市场的反应速度以及决策判断速度都会非常的缓慢。大家知道现在创始人相当于是在所有的红海当中竞争市场的时机，如果我们耽误了一两个月时间，那么市场就完全发生了变化。所以，我们今天的观点就是，为了保持行动力和执行力，为了保持专业的创始人团队合理的公司治理，我们还是希望控制权能够保持在专业的团队当中。

第三，从整个资金投入来讲，希望能够让整个运营团队有一个更大的决策权和自主权。因为我们知道在做整个业务的时候资金投入和开发是非常重要的，因为一旦看到市场机会需要有更快的资金切入，无论是研发还是市场营销推广，如果再等董事会或者大股东来做决策，你会发现就像一个想跑却跑不动的巨人或者小孩，根本无力反应市场上的决策。所以，有句话叫将在外君令有所不受，所以团队掌握控制权可以更好的应对市场的竞争。

反方

柏煜：我想对方应该同意一个观点，控制权和控股权是不一样的，我从这里面反思一个问题，今天在中国非常严重的问题就是职业经理人的文化二三十年都没有建立起来，原因是什么？原因是我们总是想自己说了算，总是想此处不留爷自有留爷处，处处不留爷爷干个体户，这样实际上是一种非常狭隘或者不负责人的行为。

我们再看中国两个非常伟大的企业，一个是阿里巴巴，一个是腾讯，腾讯今天已经成为两万亿市值的公司，但我们知道腾讯严格上来说是一个南非人控股的公司。所以，不一定非要选择坚守，就是看哪一种方法更有利于企业快速的发展。尤其在今天，很多创业项目，最近这些年快速成长的项目，都是当年在这个领域里能够对接出或者整合出很多资源的人来做的事，它不一定是一个人。我也同意你说的观点，比如今天的小米是由七个联合创始人共同做的公司，假如雷军说我想一个人说了算，那么这件事就很难做。

综上所述，我们同意在关键时刻、必要时刻可以放弃控股权或者控制权。

正方

王啸：我觉得马化腾并没有失去对腾讯的控制权，他的股份也许不是最多的，但是他在腾讯当中决策任何的控制权都是最多的。

我们可以看到中国互联网公司的创始团队以及后来加入到创始团队的这些人员，它的控制力是强的，否则在如此激烈的竞争当中，控制权离散，控制权被其他的大公司掌握，我们没看到有什么特别做的出众的公司。也就是说从事实的角度来看，在中国目前的商业环境和互联网环境下，创始人对创始公司的控制能力、决策能力决定了他的速度，他有控制力不一定这个公司能做好，但是他丧失了决策能力、团队精神，这个公司不可能走得特别远。

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四、正反双方交锋之万科股权之争

反方

邱英鹏：从现实角度来讲，当你的企业经过不停的几轮融资之后，你是持续的需要有资金注入，需要有资金资源的注入。对于一个创业来说，你最大的筹码就是股权，股权和控制权虽然是两个体系，但你不能否认他们之间的关系。当你出让股权拿了别人很多钱，如果这个时候你说不想失去控制权，但是当你拿着别人的钱去冒险，当别人认为他有更好的方式和渠道能带领这个公司往更大的方向去，你既要融资，既需要这个资源及又不想失去控制权，这是不现实的。

就像王总投TMT的行业，当你投一家公司之后，这家公司在TMT方面的建树可能不如王总，但是他的股权占到百分之三十甚至四十的时候，这个时候第一，你比他更了解这个行业，第二，他坚持不放弃控制权，这就是一个矛盾。无论是资本还是资源，你既然要这个东西，必然要放弃股权，你放弃股权的时候，当控股的比例比别人更大的时候，必然会对这个公司产生一些干涉，就像万科就是一个最鲜明的例子，我想王总是特别不想放弃万科，这就是他的孩子。但是，so what？市场决定了公司的方向，而不是我们个人决定了。对于现实的情况来说，当你失去了更多股权的时候必须逼迫你放弃控制权，而不是说我想怎么样。

正方

戴政：我觉得万科这事是个特例，不能拿来讨论。最大的原因就是我觉得王石的人品不好，他在外面建了一个公司把钱都投出去，所以我觉得这个案例很难拿来讨论。

现在基金这么多，尤其是人民币放开以后，三板放开，很多人都出来募集，中国人也是人傻钱多，各个基金都出来了。我接触很多美元基金现在做到副总裁的很多人，他从本质来讲就是读了MBA，从国外镀金回来就能做投资人，但是他的决策能力和摸爬滚打能力和创业者来讲还不如创始人，否则的话就不会有这么多外资的互联网最后败给中国。

所以，在我看来创始人一定要掌握控制权最大的原因就是谁离一线近，谁才是真正最后决策拍板的人。比如红军有三十万人，但毛泽东是对最后决策拍板，有控制权的人。控制权是决定这个企业能不能干得动最后拍板的，创始人一定要有这个控制权的能力，否则你就会发现这个企业到底是谁的？无论是猪也好，无论是孩子也好，最后都是这个企业最后能赚钱，谁能够在这个过程当中让所有人的利益最大化，谁就应该拥有控制权。

我们局限到互联网这个领域，局限到互联网引入投资甚至早期创业，在这种情况下控制权牢牢掌握在自己手里是能够解决利益最大化，解决决策最大化的问题。

反方

柏煜：后面的话我有些赞同，前面的话我坚决反对，我认为如果你质疑王石的人品，是因为你不了解万科，也不了解王石，王石是三十年以来中国职业经理人的优秀代表。

最近改革开放之后，这个秩序乱了，王石在试图重建这个秩序，我们看到的王石在和野蛮人进攻的斗争当中从来没有做过一件伤害万科的事，这是非常值得尊重的，他有一千种方法可以不去卷入这场争斗光荣退休，但是他在这个时候还是选择了捍卫职业经理人让这个公司做得更好的情怀，我觉得是非常值得尊重的。他本来可以选择做老板，结果放弃了做老板，选择做职业经理人，我觉得这个选择是他的人格魅力，和现在的人是无法比的。从这一点上讲，我觉得中国最稀缺的资源就是王石这样的人。

我曾经在少年的时候读了很多书，尤其是读到《王石传记》的时候梦想做王石那样的人，因为王石是完全可以贴在墙上的人，但是他选择走下神坛来做这件事，我认为他依然值得我们尊重，不管未来万科走向如何，我都坚信他今天做的决定是对的。

另外，在万科内部没有人说我要支持王石，我要支持宝能，没有，这就是他们这些人和王石一样职业化，王石和王石所带领的团队是值得载入史册的。所以，如果你们对王石还有质疑的话我建议你们好好研究王石和万科的历史。

正方

戴政：我对王石的观点是有起伏的变化，之前我跟你是一样的，但是万峰系出来以后，我研究过万峰系整个体系和钱的构筑，我认为这是非常费尽心思的事情。

王啸：王石的事可能也不适合这么大规模的讨论，万科的股权之争走势和方向，第一，在宝能进来以前，王石是绝对控制人。现在出现的问题就是万科的控制权被挑战，而这种挑战我们可以看到，不管这些人利益分配格局最后是怎样的，对万科整体影响是非常巨大而且是非常负面的。一是万科在公众心中的位置和品牌受到挫伤；二是万科团队内部文化和组织体系正在被打破；三是万科在过去十几年里面是经营的非常好的公司，业绩很良好，但是控制权的争夺是一个负面案例，它绝对不是一个控制权转移的一个好的案例，正是因为它的控制权正在丧失，所以我们看到了一个岌岌可危的万科，这并不是我们希望看到的。

万科事件是在中国这样一个治理结构和我们对这样治理结构正在深化认知过程当中的一个值得学习的案例，是我们值得思考的，真正对公司的控制能力决定了这家公司能够走多远。当这家公司真正的主人丧失了对它的控制权的时候，这家公司一定会走下神坛。

反方

李文罡：万科的事情最终的结果可能还要再经过十年以后我们复盘的时候才能有一个相对明确的说法，中国也说盖棺定论，对于王石的人品到底怎么样，我们在座的更多看到是在一些书里或者一些网络上的侧面描述，真正了解他的可能只有他身边的人。但是，我非常同意刚才柏总说的，王石打造的万科职业化团队目前在国内很难再找到，正是因为这样，所以才打造了万科目前上千亿的市值，所以，无论从哪一个角度来讲，万科能够达到目前的水平，王石过去的功劳功不可没。

还是回到我们今天的论题上，团队是不是可以交出控制权？很多时候都是相对的，当时戴总更多的是强调在中国目前的状况下，其实我们从某种角度同意戴总的意见，在现在这样的状态下，中国没有更多的像王石这样职业经理人的团队人才，同时互联网创业又是瞬息万变，几乎每个人都有新的情况，控制权怎么去定义它？如果这个控制权定义已经细到公司的每一个举措很细节方面的话，迅速地响应市场和客户的需求是非常重要的，但是对于公司大的方向，一定可以切分出大的方向层面留给公司董事会和股东会，就是把不同的权力留在不同的层面，对于不同规模的公司在不同的阶段，我们定义好哪一部分权力需要不同的权力机构执行的话，这才是对于一个公司最好、最优化的组合。

邱英鹏：其实我们要过十年或者更长的时候才能看到万科股权之争带来的是什么，但是我觉得也许这个股权之争没有赢家。这个故事的核心就是王石想保住自己的控制权。有没有赢是一个问题，至于这个效果大家应该反过来看，不管谁输谁赢，评判的标准是这个公司未来能发展成什么样，如果投资人进来之后这个公司发展得更好了，这是顺应大势，符合市场需求的。如果作为创始人硬要逆着市场潮流而为，这个时候你做的所有事都是伤害万科。如果这个投资人进来，即使放弃了控制权，我的股份依然在那里，如果公司做大了，你依然是受益者。

正方

张锦莉：大家知道马云现在是做得最大的，也是最快的，那么马云有没有丧失他对阿里巴巴的控制权呢？其实是没有的，虽然他拿的阿里巴巴股份非常少，但是通过股权治理结构和设计，他得到的控制权是最大的。京东也是如此，刘强东拥有很多京东的投票席位。

可能控制权对于一个企业的创始人来说不是特别重要，最重要的是他要有一个战略眼光，如果他的盈利能力强的话也完全可以把支付宝从阿里巴巴分割出来做成一个大的独角兽。其实创始人团队也有很多职业经理人在，他也能够把握全局，把整个公司的利益做得更好，从而实现所有股东的价值。　

五、正反方的最后陈述

正方

王啸：我从万科的事上往回推，万科在过去很多年做得非常好（在座的各位同学觉得宝能进来之后能把万科做得比它以前更好很多的人举手？没人。）其实这种控制权之争的案例让我们很清楚的知道，当创始人把这个公司带到一定路上之后，过程当中因为利益之争丧失了控制权，这家公司很大的概率是往下坡走的。所以，一家公司的创始人和创始团队的控制力和他的思想、愿景代表着公司的灵魂，当一家公司丧失了它的创始团队对这个事的控制力的时候就意味着它丧失了灵魂，当一家公司没有灵魂只是一个逐利的工具的时候，我不相信这是一个长期有价值的公司。

我们社会应该鼓励的是长期对社会和用户产生巨大价值的公司，这是我们需要的，而这样的公司需要强有力的核心创始人团队和企业家，投资人在整个过程当中是助推企业成长的核心力量。但是如果资本成为主导这个公司发展的控制力的时候，我很难想象这家公司是不是真的能够做成一个长远的、伟大的公司。

反方

邱英鹏：我先说一点，接着阿里巴巴的说，我要澄清一下我们的观点。我们的观点不是说创业者要主动放弃控制权，而是该不该在适当的时候放弃，我们认为应该在适当的时候放弃。这就相当于一个美女，她很多时候是被追求的，当你真正碰到了一个合适的追求者的时候，你说我就要被别人追求，就要享受这个，但是当你有真正追求者的时候，你的未来收益是有幸福的家庭，这个时候你就不要矜持。创业也是一样的，当适当的时候有一个非常好的投资人可以让你的企业利益最大化，这个时候你为什么不放弃？你看到未来的收益应该适当的放弃控制权，而不是一味的坚持控制这个企业，因为这是没有意义的，最大的标准就是对于这个公司有没有意义。

柏煜：第一，控制权和控股权不是一件事；第二，创始人和创始团队有的时候也是两件事；第三，要看时间，一定要选最好的方法，而不是说坚持自己，特别倔，有的时候容易因为自己过分的较真丧失掉企业的机会。比如，当年如果马化腾不去引入那些资本，不去放弃掉他的控制权，就没有今天的腾讯；如果没有引入雅虎，那么今天的阿里巴巴也不存在，所以这就是看时间，看时势，英雄要看时势。

正方

戴政：我最后一句话就是反方的所有观点都是支持正方，谢谢！