英雄变恶龙，那些独角兽如何逃出创业怪圈？

今年2月，《哈佛商业评论》刊载了一篇里·哈默和米歇尔·贾尼尼的文章——《几个独角兽并不能替代一个有竞争力和创新力的经济》。在这两位管理学大亨看来，全球179家独角兽的市值合计6460亿美元，美国独角兽占据总数的56%，联合市值为3530亿美元。虽然数字很大，但这些公司的市值中只有不到2%组成标准普尔500指数（19. 9万亿美元）。

根据这个晴雨表来看，独角兽们在经济主体中的份额其实很少。更重要的是随着独角兽的成长，它们必须处理规模扩张和复杂性增强的需求。实际上，创业公司正在逐渐变得庞大、臃肿，越来越像他们当年要改变的那些“传统企业”。

这篇文章其实也是表达了笔者这段时间以来一直在和朋友们探讨的问题——创业独角兽为何频现英雄变恶龙的怪圈？

互联网下半场的实质是英雄变恶龙的怪圈

去年下半年开始，“互联网下半场”这个概念横空出世。过去狂飙突进的互联网创业在似乎显得有些疲软，随着流量和人口红利逐渐探顶，各个企业都在开始谈到转型的问题。某种意义上来看，“互联网下半场”这个概念实际上反映的就是中国创业独角兽普遍面临着“英雄变恶龙”的困惑。

说起“英雄变恶龙”这个西方寓言，很多人都听说过：恶龙要求村庄每年献祭一个处女，村庄里每年都会有一个少年英雄去与恶龙搏斗，但无人生还。后来人们才发现，每一个英雄在杀死恶龙之后，看着恶龙身下的珠宝，都会慢慢长出鳞片、尾巴和触角，最终变成恶龙。

创业独角兽实际上也面临着英雄变恶龙的怪圈。在《几个独角兽并不能替代一个有竞争力和创新力的经济》一文中，里·哈默和米歇尔·贾尼尼提到，Snapchat赶超了Twitter，Sporify压倒iTunes，昨日的起义者变成了今日的落伍者。创业公司在夺取胜利果实之后，又被新的创业公司改朝换代。

国内的故事同样存在。小米当年号称一年只做一款手机，但今天和他当年批判的那些厂商一样，一年做了十几款手机。虽然当年号称从不在线下打广告、从不在线下开设门店，但小米依旧走向了线下广告和线下门店的布局。再如，滴滴打车快车价格一开始只有正常出租车价格的30%-50%，但是现在的快车的服务价格已经和出租车价格相差无几，甚至很多时候会更高。

这一轮互联网潮流之中，笔者在创业独角兽们的身上曾看到了活力，但随着时间的推移，却又仅仅只是看到了封建王朝的更替。每一个起义者都会打着一套美好的主张攻城略地，但在成为行业主宰者之后却慢慢沦为新的封建统治者。在经过深入分析后，其中原因在于这几点：

1、创业独角兽一开始作为起义者，拥有under dog的心态，它们往往会以短平快的思路去颠覆行业的陈规陋习。但是在创业独角兽崛起之后，从攻擂者变成了守擂者，从行业搅局者成为了既得利益者，从小公司成为新的大公司，又陷入大公司病的困局，面临企业组织结构的弊病。利益和组织的纠葛让创业独角兽不再像过去那样灵活。

2、创业独角兽同样需要盈利，一开始以补贴市场，打破原有市场规律的做法占领市场，但价值规律决定了市场终究要回到原有的规律之中。所以在靠低价占领市场，驱逐原来的市场占领者实现垄断之后，创业独角兽依旧还要回归盈利的本质之中。

创业公司不代表先进生产力，创业心态才是核心

可能在很多人看来，创业独角兽“英雄变恶龙”的怪圈令人疑惑。但要知道，创业独角兽并非代表了政治正确，社会永远处在转型之中，企业也永远处在转型之中。今天的“创业企业”随着时间的推移，迟早会变成大企业。

不能说只有“创业企业”才代表了先进生产力，应该是“创业精神”才代表了先进生产力。这一轮“大众创业、万众创新”的浪潮，与其说在倡导创业企业，倒不如说在倡导创业精神。创业企业虽然吸引了媒体的目光，但在舆论背后的大部分企业，其实就是那些不断寻求转型和改变的企业。

所以在里·哈默和米歇尔·贾尼尼提出了两个案例，一个是贝索斯决定将亚马逊变成“世界上最大的实验室”，就是将硅谷精神注入其中。另一个则是海尔董事长兼CEO张瑞敏致力将海尔从家电制造企业转变成一个“创业平台”。

审视这两个案例，其实海尔会比较有意思。这家大众心目中的制造业企业成立至今已经有32年，从一家濒临倒闭的集体小厂，成为了全球白色家电第一品牌。今天已经不能再用单纯的“制造业企业”对其进行描述。因为在面对互联网创业浪潮来袭之时。海尔将自己变成了4000多个“小微企业”。在这些小型、高度自治的小微中，团队成员可以推选出他们自己的领导者。

这个模式来源于2015年9月提出的“人单合一”模式，将海尔变为一个全球性的创业平台。在这个平台上，只有平台主，小微主和创客三类角色。而创客，是其基本单元。这种模式通过鼓励内部创业的方式构建起寻找企业转型，把企业变成一个平台。在张瑞敏看来，制造业企业的最大问题，是怎样尽快转型为互联网企业。他甚至用“从悬崖跳下,落地前装好一架飞机”来形容创业这件事情。

大企业变成创业平台这件事情在很多人看来有些匪夷所思。甚至张在一次面对新华社记者时提出，流水线、金字塔组织形式、管理职能部门布局这3个经典管理理论今天已经不太适用，要让每个员工都要变成创业者。

这种思路的成功之处在于把主动权给了普通员工，激发了企业活力，成为了管理学上的新案例和新突破。巴西有一家著名的“不靠谱”公司——塞氏企业(Semco SA)。塞氏企业是家制造业企业，上世纪90年代，巴西通胀严重，经济政策混乱，塞氏公司本来濒临灭亡。但现任总裁（他个人不承认这头衔，在他看来公司所有者是普通工人）赛姆勒从父亲手中接下公司后，开除了三分之二的高阶主管，展开了员工自我管理实验。实验核心是无为而治，由底层工人来自决管理公司，让听得到炮声的人做决策。

底层工人因为具备公司治理的主动权之后，成为了企业的创业者，而不仅仅只是执行者。这个“乌托邦帝国”看似散漫，实则内部井井有条。公司不但实现了现了年均27.5%的增长，而且也逐渐转向高科技服务产业转型，包括环境工程咨询、设备管理、房地产经纪以及投资等。

对于大企业来说，迟早要面临转型的问题，因为任何一项业务总会有诞生、发展、成熟最终走向衰落的生命周期，但企业永远不会只做一项业务，而永远保持创业精神，恰恰是推动企业转型的，维持活力的核心问题。其实不仅仅是制造业企业面临着这些考验，互联网公司同样也是如此。

无论是阿里还是腾讯这样看似处于鼎盛时期的互联网巨头，其内部都有着深刻的危机感，为了让企业保持活力。阿里钉钉就是一群底层员工基于个人想法开发出来的，而阿里内部为了让更多具备潜力的产品能够开发出来，尤为重视非主营业务的创新尝试。

腾讯游戏为了在游戏领域保持覆盖和优势，也采用了工作室模式以及内部竞争制，五大工作室群之间相互独立，五大工作室群下面又分为了若干个小工作室，每一个工作室都有着自主权利，开发运营属于自家工作室的游戏。

在互联网下半场，越拉越多的创业独角兽面临着组织庞杂、业务混乱的问题，也面临着“英雄变恶龙”的困惑，但这种困惑并非无解。寻找到创业的初心，在管理、市场上有所突破可能才是关键所在。

写在最后

无论是对于创业独角兽还是任何大企业而言，保持创业心态可能才是真正的核心问题。创业精神会在大胆、简单、扁平和开放的公司中繁荣兴盛，这样的公司才会成为未来的企业巨头。