李彦宏重用他，雷军支持他......创业路上他却一败涂地，他说电商是个骗局

“我最近听到电子商务这四个字就比较恶心，男怕入错行，女怕嫁错郎，我觉得我入错行了……如果大家毕业了，或者已经是公司领导了，想做电商慎行，三思、四思、五思而后行……我在公司内部提出了一个命题，叫做电子商务（垂直电商）是个骗局。”

       2011年，乐淘网正处在最顶峰的时期，网站访问量与销售额均排在国内鞋类市场第一名，而它的CEO毕胜却在中欧商学院讲了上述一番话。

       一个企业领导人为何要自毁长城？“我不想传递很多假大空的东西，我想传递一些比较真实的东西。”毕胜说。

雷军让他干电商

出生于1974年的毕胜，20多岁时就担任了李彦宏的助理和百度的市场总监。2005年8月5日，百度在美国上市，当天股票大涨354%，一夜之间百度出了8个亿万富翁、50位千万富翁，240位百万富翁。这一年，毕胜刚30岁出头，懵懵懂懂之中，就赚到了人生的第一桶金。

实现了财务自由的毕胜，选择了离职享受生活，“我和老婆，还有几个哥们，每天斗斗地主，一个礼拜总得一块玩上好几天。我这个人，除了工作、抽烟和睡觉，没有任何爱好。玩了不久就腻了，全是在家睡觉、看电视。”

       “我去深圳玩，碰到以前百度的哥们，结结巴巴地整天跟我说，说咱们出海吧，我又新弄了一艘快艇，赶紧去一下。大家一退休，就是这种出海状态。”毕胜说。

       毕胜原以为财务自由就是心灵自由，后来发现不是这样，人一旦失去目标，越是生活空虚，内心的紧迫感越强，人也越痛苦，“出来之后的一年半，是最痛苦的一年半。天上一个大馅饼掉下来把你给砸晕了，就不知道干什么了。”

       毕胜有一次见李彦宏，老领导对他说，你不能再这么闲着了，再闲下去你就废了。

       但从百度这样的公司出去，让毕胜感到高不成低不就，大公司他不愿意受人家的制度与文化约束，“我在百度期间，李彦宏都比较少管我。他是个特别不爱表达的人，什么事儿你自己做主。我时间也没点儿，我乐意啥时候起啥时候起，乐意啥时候睡啥时候睡，我的预算都我自己批，花钱也不用管。”而小公司“人家管不了我，养不起我”，在毕胜看来，他已经不适合上班有老板了。

       后来，毕胜想投资凡客的陈年，但凡客的崛起速度太快，他还没来得及，就没机会了。雷军对他说，你看人家陈年比你大多了，看看人家的激情。毕胜说，我不是没激情，我是不知道该干啥。雷军说，干电子商务，这个肯定热。毕胜：卖啥？雷军：卖玩具。

       毕胜不懂得电子商务，“哥们儿不懂电子商务，真的不懂。你说搜索引擎，我能给你连续讲24小时，不带重的。但是你要讲电子商务，你给我讲24小时我一句没听懂。”

2007年，毕胜在家里叫了帮朋友，烤串喝酒坐而论道，王朔坐右边，李阳（疯狂英语创始人）坐左边，三人开始侃大山，开始毕胜还能插上嘴，后来一句也插不上。从晚上八点到凌晨三点，整整7个小时，王朔与李阳，从汉语的进化一直聊到人类的起源，最后李阳突然站起来，扑通一声跪在王朔面前，说，朔爷，我服了。

       毕胜说，这次聊天对决定创业影响很大，“世界那么大，个人那点小纠结算什么，你就干吧，就算不成又能怎么地啊。”

       作为雷军十几年的朋友，毕胜对雷军的话从不怀疑，既然大哥给指了条“明路”，那就干。连商业计划书也没要，联创策源与雷军就投了毕胜200万美元，2008年5月，乐淘网上线了，主攻玩具市场。

从卖玩具到卖鞋

在雷军和毕胜看来，中国适龄儿童有三个亿，这个市场大得可怕。玩具的毛利率可以达到70%，而像3C数码之类的只有3%-5%或者5%-7%之间的水平，做玩具类的电商，前景广阔。

       乐淘网一开始卖的玩具比较杂，质量也参差不齐，客户满意度不高，退换货造成的运营费用也不少。有鉴于此，毕胜决定转做高品质的国外婴童玩具。但问题随之而来，彼时网购的人群，很多人都是“图便宜”，乐淘的玩具，在价格上毫无优势。

       市场上假货充斥，“我印象特别深，当时周星弛的《长江7号》，那个七仔，我们跟正版合作要700多元，我们家门口地摊卖7块多，一模一样的。”毕胜说。

卖了6个月玩具后，有天毕胜收到公司副总发来的邮件，说公司的日营业额已经过万，实现了盈利。毕胜决定带大家出去搓一顿，回来一算账，发现刨去饭钱，公司又亏了，因为营业额扣除掉供应商的货款后，也只有几百元。

       除了“不赚钱”外，毕胜隐隐感到项目前景可能有问题。虽然中国有3亿儿童，却不具备购买玩具的文化，玩具一般是孩子拽着父母在超市或者商场买，中国的父母更愿意给孩子报各种培训班。

       这个感觉让毕胜很紧张，他和团队到市场上做调研，最后得出的结论是“中国玩具市场只有一百多亿，涉及到互联网上又是很小的范围，乐淘又是很小中的一部分，虽然毛利率足够大，但没有办法产生规模化效益。”

       这个结论让毕胜和团队很痛苦，感觉找不到方向，好在资本方从未给他们压力，反而一直鼓励毕胜，“毕胜你自己去寻找方向，只要你这个团队在，不管做什么，如果你们有想法，继续投你，看好你们这个团队。”

       于是乐淘开始了转型之路，考虑到3C数码毛利率低，他们把大的方向锁定在服装、鞋包市场。团队从头到脚看了一遍，发现除了鞋以外，衣服基本上被凡客做了，凡客和乐淘有三个共同的投资人，算是兄弟公司，毕胜与陈年住在一个小区，也是多年的好朋友，连乐淘正在使用正的办公室、公家具、网线都是凡客搬家后留给毕胜的。如果做衣服，肯定与凡客直接成为对手。

“能不能做一个专门卖鞋的电商网站？”毕胜心里不由得想起了美国的鞋类垂直电商网站Zappos。这家由华人小伙谢家华创办的网站，2007年销售额超过8亿美元，占美国鞋类网络市场30亿美元的四分之一。

       毕胜感觉有戏。鞋类电商的标准化很高，物流标准，拍照标准（服装拍照要找模特，试穿、各种搭配，鞋没这么复杂），还不像服装和其他品类中间涉及那么多的环节（比如服装拍完了要修图，模特必须好看，否则影响售卖看等等），仓储也会相对轻松，可流水化作业。

2009年5月，毕胜先发了一个内测版卖鞋，起名叫乐淘族，上线一周，收入就超过玩具。8月18日，毕胜35岁生日当天，乐淘正式转型开始在网上卖鞋，三天后因为访问量巨大，服务器崩溃了。

       “我从一天一万块钱变成一天十万块钱，用了三个月”毕胜说，那种感觉就像回到了2002年的百度一样，业务发展一日千里，“感觉小宇宙要爆发了。”

完美的商业模式

对零售业来说，最痛苦的莫过于库存积压。毕胜从一开始就坚持不采购，只代销，好处是没有库存，不占有巨量资金；坏处就是，对一个籍籍无名的小电商，不掏钱，鞋企也不愿意赊货。“这时候，说好听的，找一些志同道合者，说不好听的，就是先忽悠一批人。”毕胜说。

       乐淘前五个供应商，都是毕胜亲自谈的，方法就是在一个个老板面前“装孙子”，这些老板张口就是：你有几个钱；给我多少股份；就不给你供货，怎么着……

       在毕胜看来，“人如果这点（身段）都拉不下来，你就什么事儿都做不成。”

       毕胜的办公室隔壁，曾经有个很大的供应商，他磨了7个月也没有结果。后来对方看他实在可怜，就说看你挺诚心，先拿几百万尝试一下。

       类似的情况还有奥康，奥康的老总从来没听说过乐淘，但是因为在百度投过广告，知道毕胜，算是给朋友面子，拿出了8000双，放到了乐淘仓库里。

       正当毕胜艰难地与供应商一家一家死磕时，2009年9月，美国华人小伙谢家华创办的网上鞋店Zappos被亚马逊以8.47亿美元收购，一时引起热议。部分供应商开始对乐淘有了信心，他们按照吊牌价6折的价格，把货拉到乐淘的仓库里，乐淘再按照8折进行销售，卖完结款，没卖完的退货给供应商。

“这条零库存的供应链可以说是毕胜一个人撑起来的。他是百度早期高管，在商场上朋友众多，大家都愿意给他面子。”知情人士评论说。

       在毕胜看来，乐淘不建库存这件事能不能成，最重要是取决于速度，如果业务发展速度够快，盘子越大，效率越高，就可以用速度换来零库存。比如奥康放在乐淘仓库中的8000双鞋，两天时间就卖完了，从此要多少给多少。

       因为毕胜的“实库代销模式”不占有资金，他建立起来的这条供应链得到了资本市场的高度认可。2010年6月，美国老虎基金、德同资本一起注资乐淘1000万美元。同年，服装巨头Zara的西班牙供应商林琛加盟乐淘，担任供应链副总裁，进一步强化了乐淘供应链体系。

       2010年12月，乐淘在温州举办招商会，与众多温州鞋企签订了战略合作协议，红蜻蜓、康奈等众多供应商开始在乐淘上卖货，乐淘也从最初的5个牌子，200个款式，发展到105个牌子，11077个款式，当年，乐淘实现销售1个亿。“我们管供应链业务的总监，他去哪儿都是老板法拉利接送，两三家追着他谈。”毕胜说。

       相比于其他电商的猛打广告，以及企业负责人出席各种论坛、演讲和聚会，毕胜一直很低调。在他看来，这与他百度的出身有关：“百度人的做事风格就是这样，一定要把自己内功做好再出去……我们内部有一个共识，除非乐淘变成老百姓的一个生活方式，否则在此之前，你首要的工作就是怎么给用户创造价值，其他的都是次要的。”

没有库存的商业模式，稳健的运营、资本的追捧，一切看起来都很完美……

被外部环境和资本裹挟前进

2011年1月，乐淘发布了第三轮融资信息，联创策源、老虎基金、德同资本追加注资3000万美元。4月份，国内权威调研机构发布中国鞋类B2C流量排行榜，乐淘稳居第一。

       毕胜估计，乐淘2011年销售额会接近5亿，2012年会突破10亿，如果目标达成，乐淘就可以考虑上市。纽交所主席海瑟尔斯也注意到这个可能成为其客户的企业，在2011年访问了乐淘。

在乐淘的示范作用下，国内很快冒出了十多家鞋类垂直电商，每家都号称国内最大。而乐淘最大的对手好乐买，也收到了腾讯5000万美元的投资。华商韬略（微信公众号：hstl8888）梳理的资料显示：2010年到2011年，中国新增2.5万家电商，各家电商都在疯狂烧钱买流量、砸广告。

       为了加速达到销售目标，实现上市大计，也为了不被对手超越，乐淘管理层也决定大打广告。

       毕胜认为百度的广告位置，全中国都没人可以比他更便宜地拿到，因为主管此事的百度负责人曾经是自己的秘书。但令他意外的是，同样位置的广告，2010年35万，2011年就成了70万，毕胜觉得太贵了，没有答应，后来参加公开竞标，结果这个位置被别人以800万成交。

乐淘前副总裁陈虎回忆，当时导航网站的价格很高，直接从20万一个月，跳涨到120万一个月，打完折也要80万元。而且广告位需要提前预定，这个月交钱，下个月才能用。彼时的电商网站，获客成本高达百元，几乎全国的电商网站，都开始了烧钱大赛。

       在一片烧钱比赛的场景中，乐淘内部有人担心，烧钱会把自己“烧死”，但是毕胜认为，应该烧钱做大规模，有了规模才有机会融资，最终在长跑中战胜对手。

       2011年，乐淘积极扩张，成立了多家分支机构，在大量广告和活动费用的支持下，销售额猛增，但仅仅半年后，就陷入巨亏。

2011年4月，中概股在美国集体遭遇诚信危机，6月份，又发生了支付宝股权事件，这让美国投资机构担心中国互联网公司的VIE架构可能存在问题，美国投资机构纷纷收紧投资。失去了外部弹药，中国很多电商公司立刻陷入了不景气。

       意识到自己被外部环境以及资本裹挟前进，毕胜紧急“踩下刹车”，停止了全部广告投放，并注销了一些分公司。冷静下来的他重新审视了乐淘的商业模式和盈利能力，在他想明白了两个问题后，突然觉得“眼前一黑”。

“垂直电商是骗局”

毕胜想明白的第一个问题是：乐淘成不了京东。彼时中国所有的电子商务玩的都是一个概念“我不挣钱，先冲订单，占领市场”。毕胜以前也是这么想的，认为只要规模做得足够大，物流成本、仓储成本、市场成本都可以得到平摊，留下一定的利润空间。

       但后来他明白，比价行为在互联网上是非常简单的一件事，动动鼠标就可以完成，只要有一家竞争对手比乐淘价格低，所谓的利润空间可能就不存在，除非真可以把所有对手都耗死，但真要等到哪一天，乐淘还需要10年，另外再烧10亿美元。

       毕胜说，“京东账上有15亿美元，我没有那么多钱，我做不了第二个京东。”

他想明白的第二个问题是：电子商务的成本比线下高出20%-30%。

       首先是电子商务比传统企业多了物流成本，传统企业店面销售，而电子商务需要上门配送，物流费用占到了10%的费用；

       其次是仓储成本，占10%费用。传统企业的仓储叫做流转仓，用来把货物分配到店面，店面即仓储。电子商务的叫做销售仓，拿来等着卖货，不是走过场；

       第三是退换货物流和“货损成本”，这部分占到3%；

       第四是电话呼叫中心，每个订单的电话成本是1%；

       第五是机房、服务器的成本占到了5%；

第六是人员费用成本占到了10%；

       第七是购买流量成本（花钱购买广告，吸引点击等）最少占到10%；

       第八是包装成本，最少1%；

       第九是货到付款方式的手续费2%，也就是代收货款的物流公司，需要收取一定的费用。

       整个费用加起来超过了50%，而乐淘在市场竞争不激烈时，毛利率不过30%（已经是业内比较高的），也就是要亏损20%以上；而在市场竞争激烈时，毛利率降到了17-18%，亏损超过了30%。

       在毕胜看来，上述成本都是刚性成本，就算你当了业内老大，就算你流量成本降下来了，也还是亏。

       这成了他坚定的认为“电子商务是骗局”的根本。

       而现实之中，乐淘也被大环境所困扰。

       很多用户在不同网站看上同一款产品，同时下单，选择货到付款，哪个先到要哪个，剩下的一个退回。这样的用户有多少？毕胜说，一年卖了100万双鞋，有10万人这么干。

       这还不算什么，更有甚者拿到产品后，说不合适要求退货。因为享受三包，退回来时候安排入库质检，打开之后发现是半块砖头，毕胜说每年收到的砖头可以砌一堵墙。

       还有第三类人，这类用户非常“友好”，通常选择在线支付，也不拒收，也不邮砖，而是在穿到质保期前，拿着电吹风对着1000多元的鞋吹半个小时，直到鞋底开胶，再要求退货。这类鞋，毕胜的仓库退回有两万双，也就是2000万的损失。

       最“恐怖”的是第四类用户，因为网站大多包退，退货可以选择到付即可。一些很偏远地方的用户，收到货后找到物流公司“合作退货”，而乐淘网收到货后，需要向这些物流公司支付高达百元的物流费用。物流公司和用户合作分账。“有的人一个月买70双鞋都退了，光赚这个钱，一个月就有4000块。”毕胜说。

       面对物流环节的不完善，想明白了两个问题后，2011年11月，毕胜在中欧商学院抛出了“垂直电商骗局论”。一石激起千成浪，一夜之间，毕胜的微博收到了14万@；多了两万多个粉丝；毕胜演讲的视频被翻译成多国语言，美国老虎基金的负责人看了视频后，立刻把投资的所有电商企业，拉出来重新审视。

       毕胜就此成了“行业公敌”，很多电商恨他，因为他的言论，导致企业融资失败。一个电商老板喝醉后，在微博上大骂毕胜，因为员工看了毕胜的演讲视频，第二天辞职了。毕胜的好朋友陈年，更是怒斥“谁侮辱电商，谁就是侮辱我。”

       但此时的毕胜已经顾不上那么多了，他更着急的是乐淘如何突围，“电子商务是骗局，但是电子和商务拆开就是一个生意，所以大家发现马云赚钱了，因为他只做电子。然后大家看到在互联网上卖货的，在我这卖的奥康，在我这卖的耐克，他们赚钱了，因为他只做商务。两边的生意都很大……未来乐淘是向电子方向突围还是向商务方向突围呢？这个还没有定论，我还在思考。”毕胜说。

乐淘突围

“看明白”了电商的毕胜，开始带领乐淘突围，方法是尝试自有品牌。相比于代销品牌30%的毛利，自有品牌的毛利可以达到60%-70%。毕胜说，以前卖一双鞋平均亏损达到78块，转到自有品牌后，一双鞋有了5块利润。

2011年4月，乐淘跟愤怒小鸟和水果忍者的手机游戏开发商合作，推出了联合品牌小鸟潮鞋，火爆一时。这让毕胜看到了希望。

2012年6月，乐淘一口气推出了恰恰、乐薇、茉希、迈威、斯伽五个自由品牌。毕胜的规划中，五个品牌谁能从市场杀出，资源就向谁倾斜。为了进一步提高运营效率、降低成本，毕胜将客服、设计等部分团队迁往珠海，团队由500人缩减到200人，同时砍掉了早年辛苦建立的“实库代销供应链”。期间，乐淘开始入驻天猫、京东、亚马逊等开放平台，官网只卖自有品牌。

转型的结果是：2011年乐淘一天能卖4万双鞋子，2012年转型自有品牌后，一天只有几百单，半年后，乐淘就产生了几千万的库存。

       有观点认为：转型前，乐淘是一个零售商，需要的是品类管理能力、销售能力、流量获取能力；转型后，需要的是品牌塑造能力、供应链能力，提高品牌溢价。从渠道制到买手制，乐淘内部结构大调整，整个供应链换血，无异于一次重生。

       乐淘网最终没有重生。2014年5月，毕胜首次向外界确认，乐淘网已被香港一家公司收购，交易金额不便透露。

       投资了4.5亿的乐淘，自此淡出了人们的视野。

后记

       卖掉乐淘网后，毕胜很少和圈内朋友联系，连其最坚定的支持者雷军都不知道他在做什么。毕胜说，他曾一度抑郁，后来开始戒烟、跑步，还和李宁公司前CEO张志勇一起投资修建了北京朝阳公园5公里的塑胶跑道。

在毕胜抛出那句“垂直电商是骗局”的惊世骇俗观点的4个月后，唯品会美国上市，2014年，垂直电商聚美优品上市。业内认为，现实有力地驳斥了毕胜，他的观点也随之应者寥寥。

       回到当下的2017年，曾经风光一时的垂直电商们，活下来的却寥寥无几，凡客经历阵痛，如同做了一次大手术，至今元气未复；当当网股价长期低迷，后从美国退市；聚美优品风光不在，私有化方案倍受争议；曾经的乐淘网的对手们，如今也踪迹难觅……

       卖掉乐淘后的毕胜，在2014年重新出发，创办了“必要商城”。在毕胜看来，C2M（Customer-to-Manufactory，顾客到工厂）的模式是时候落地了。市场上价格几万的奢侈品包，生产成本只有几百元，中间环节以及品牌溢价造成了100多倍的加价，而必要商城的目的就是打掉中间流通环节、打掉库存，根据用户下单进行生产，让不在意品牌的消费者，用白菜价享受到奢侈品同样品质的产品。为此，毕胜分别谈妥了Burberry、Prada、UnderArmour、耐克、依视路及卡地亚中国供应商，推出了女鞋、运动鞋、眼镜及配饰等多个品类。

       毕胜是一个工作非常拼命的人，据说累出了心脏病，办公桌和出差包里随时放着速效救心丸；他也是一个执行力极强的人，每次发现问题，都会第一时间努力纠正；不管人脉还是资金，他都不缺……但自毕胜创业以来，似乎总有个怪圈：开端总是让人充满期待，却在不久之后问题频出……

       史玉柱曾说：“一个企业付出最大的成本、最大的浪费并不在于他的实际操作，实际上决策失误所付出的代价是最高的。”柳传志也说：“做正确的事，比把事做正确更重要。”

       重新再出发的毕胜，这一次能走出这个怪圈吗？