是的，我们活下来了，但我们依然焦虑

对于初创企业，我们产生了一种好奇：如果单纯地以时间为节点，第三年的时候，创始人们在焦虑些什么呢？于是我们在经纬系 CEO 内部发起一次调查，请他们真诚地回答这个问题。

这些创始人们，其实并不知道这期我们还采访了谁。但答案，却挺有意思——五位 CEO 其实都从各个角度在谈“人”的问题，有的人焦虑于价值观的传承；有的人焦虑于团队的内部沟通协作；有的人焦虑于团队的迭代；还有一位则直言创业三年，“人”一直都是她最焦虑的。

从“基业长青”的角度，三年，只是一个开始。但对一家创业公司来说，三年，意味着可能你已有一些成就，但是焦虑并不会消失。无论是从组织架构还是业务层面上，公司都可能进入了一个相对平静的阶段。在这个时候，怎么找到新的动力？怎么保持团队的激情？怎么让业务继续保持高速增长的态势？凡此种种，都是创始人所需要面对和思考的。

几百年后，当我们回看历史洪流中的这个时代，史学家们可能会发现，最重要的不是技术，不是因特网，而是人。感谢这些 CEO 真诚的分享（P.S：以下内容按推荐人姓氏首字母排序，而不是答案质量哦~）。以下，Enjoy：

“价值观”　BY 积木拼图集团CEO 董骏

最大的焦虑，是在不断变化的环境中保持不变的价值观和初心。创业三年正值行业环境、资本市场、人才体系的巨变当中。而对于公司来说最大的焦虑在于如何在业务、团队、体量急剧增长的情况下保持公司从 0 到 1 时独特的基因和价值观。否则公司很快就会陷入发展漩涡之中，业务和团队在适应浮躁的资本市场和竞争中受挫甚至累积风险。

“内部沟通”   BY Klook客路旅行CEO 林照围

公司从 0 到 1 的时候，说实话没有很焦虑，脑子里想的是先在市场站稳再说。进入 1 - 10 的阶段开始真正焦虑。

公司发展比较快，在复制模式和扩张中会遇到很多问题，例如如何让每个团队各司其职取得很好的业绩，并且部门间相互协助一起推进业务发展。尤其在一个跨地区跨文化的国际公司——员工来自超过 15 个国家和地区，沟通的难度和文化背景差别都较大。

我们的方法就是确定一系列标准流程与大平台多元化架构去帮助协调，并且有换位思考的内部文化，让大家能相互尊重了解。在沟通逐渐完善之前，相信我还要再焦虑一会，哈哈哈。

“团队”    BY 小饭桌CEO 李晶

小饭桌正好迈入第三个年头，我认为这个阶段 CEO 最重要、也最焦虑的还是在团队上——如何升级迭代、如何结合激励让团队不断进步，以及新老员工之间的融合管理。

无论是小饭桌自己还是我们服务的客户，创业进入第三年，随着团队越来越大，大家面临的情况多少有些类似：

第一，老员工跟不上团队，要下决心换血。随着公司发展，最早加入的伙伴可能无法再跟上团队的速度。这就涉及到换人的问题，对于大家来说这是非常痛苦的决定，但果断的创始人还是会坚决地更新换代。

第二，是不同背景高管的融合管理。公司创立的第三年，通常创始人会邀请更资深的高管加入。怎么让他们融入也是个问题，比如 ToB 行业的 CEO，如何与销售高管相处就是一门艺术。

第三，公司文化的塑造打磨，新老团队共同进步。随着优质人才的加入，如何让新人与原有团队成员形成合力，也是 CEO 需要花时间去考虑的问题。

“人才”    BY 橘子娱乐CEO 唐宜青

三年期间，除了融资带来的不确定的焦虑之外，最大的焦虑是和人有关的事情。第一年是找不到人，第二年是辞退不合适的人，第三年是担心用错人。

“战略”    BY 拓普基因CEO 由晓斌

公司成立三年，最焦虑的问题是如何对公司战略的坚持到底。

创业项目一开始第一年，公司和团队都属于兴奋期，新模式新思路会有很多，进攻点在哪里？如何解决市场痛点都觉得想的比较清楚，怎么去开拓市场，怎么要求团队，都会有个目标。

但市场始终是变化的，随着项目的推进，时间的推移，过了第一年第二年，很多新的模式新的思路一开始可能不成熟，在市场中会遇到困难，团队也会遇到很多挫折，达不到预期目标。这时候怎么办呢？

激情退却，团队每一个成员对战略的理解与执行非常重要，还有创始人自己对战略的坚守。我们自己也是定位做中国乃至全球最大的临床应用型公司，让更多患者受益。今年也是第三年，也是在解决一个又一个困难中，坚守战略。