闪电购王永森：中国便利店发展 起码还要十年

在上海宝华万豪酒店，闪电购创始人王永森向品途商业评论展示了距离采访地点最近的一家合作店铺的数据，“昨日线上单量130单，客单价50元，单日线上流水达到6500元。”面对这样一组数据，王永森问记者，“真的可以无视线上增量吗？”

这段对话发生在5月10日，当日，2017便利店大会发布的报告称，在中国有10万家品牌连锁便利店，2016年日均销售额为3714元。

变革时代的新物种

原有线下便利店的消费逻辑是进店消费，到了今天，用户除了进店消费外还有越来越多的消费场景发生在手机上。所以，今年以来，便利店出现了很多新物种，像盒马鲜生、便利蜂这便是从技术角度切入便利店。

闪电购的创始人王永森似乎更早看到移动互联网对传统零售业态的改变，于2014年10月成立闪电购，最初想把线下夫妻便利店的生意往线上搬。

相比较传统的“互联网引流、到店消费”，对于“移动互联网+便利店”这种新业态来讲，线上的流量入口是门店，所有的用户变为会员，让用户到店消费的逻辑也变成了“线上下单、即时送达”。

一般线下的线下场景的消费群体是18-80岁，为了迎合需求，产品结构非常丰富；但是到了线上，消费人群就变成了18-30 岁的年轻群体，所以，在线上和线下两个用户群体之间，有着本质上的区别。

在以往线下的零售环境中，无论7-11、全家、罗森这样的外资便利店，还是国内的传统便利店品牌，都围绕着消费者的到店体验进行升级，不断地在货架的摆放、商品的迭代、会员体系上下功夫。

而王永森不太认同便利店的经营者只盯着进店消费，他认为：“全家依然会赚钱，但是拿不住主流市场，现在的主流可能还是线下，但是未来消费者的主流市场是在手机上。错失了这个布局，任何改造都是局部的创新。

王永森告诉品途商业评论一组数据，全家用10年多的时间，让老会员每月到店下单5次，而闪电购用2年的时间，在上海让老用户每月下单3.8次，同时全家会员的客单价是13元，而闪电购线上订单的客单价接近50元。

闪电购：技术驱动型创业

创业之初，王永森想把线下夫妻便利店的生意往线上搬，打通线上线下一体化。但到了2016年，王永森发现，不仅夫妻便利店的生意需要往线上搬，品牌商超也需要与线上相结合，发展线上生意。

传统的ERP、POS机系统已经不能满足需求，他们需要一个专业的操作平台，来帮这些小店对接所有线上流量、对接供应链、以及会员体系。

闪电购在做的这件事，可以概括成“对接与改造”：

1.对接流量，接入淘宝、饿了么、美团、百度外卖等主流平台的流量。

2.对接快消品供应链，供应包括水果、蔬菜、网红零食、卤味、烘焙品等5个品类，在品类结构上做出差异。

3.对接即时物流，闪电侠整合了蜂鸟、点我达、顺丰、达达、如风达等第三方物流。

4.对接线下零售实体，两年来接入了上万家夫妻便利店，还正在接入世纪联华、美宜佳、好邻居等连锁商超。

闪电购通过一套系统来完成这些对接的工作，为超过一万家商户提供包括移动端全渠道流量接入、店铺和商品管理、即时配送等解决方案。

对于品途商业评论提出和爱鲜蜂的差异，王永森表示，闪电购与爱鲜蜂有着本质上的区别。

闪电购在C端没有推广自己的APP，更多的是把饿了么、淘宝、百度外卖、美团的流量引到了线下夫妻便利店。“自建流量入口的模式，业内有好几家，但闪电购在刻意的弱化自有流量，这是不同的模式。闪电购的目标是新零售的基础服务商，探索能帮助更多的线下零售走得通的模式。”王永森说道。

整体来看，闪电购做的是一个轻模式，它输出的是一套平台化的系统，做新零售的基础服务商。这看似与品途商业评论此前报道的“多点+物美”模式有些相似之处。

对于多点，王永森认为，多点做的是一个封闭系统，是为物美量身打造的。而闪电购则是一套开放的模式，不仅与夫妻便利店合作，还与世纪联华、美宜佳等连锁商超合作。

此前，品途商业评论也专访过多点CEO林捷，林捷表示在2017年下半年，多点也会接入其他商家，但仍以连锁商超为主，由于夫妻便利店的不可控性，所以夫妻便利店将不会是多点的合作对象。

中国便利店市场最起码还要跑十年

闪电购在去年获得了阿里2.67亿人民币的C轮投资，阿里用银泰改造商场，用盒马鲜生打造商超，在阿里的新零售的整个规划布局里面，技术驱动型的闪电购像是阿里的另一种布局。

王永森表示，闪电购创业的初衷其实是改造快消品领域，进入便利店行业，只是一个切入口。便利店离用户最近的地理位置，和快消品需要随时随地满足用户需求的特性吻合，但是在移动互联网时代，这个行业需要重构。

淘宝电商虽然体量大，但是在快消品领域的渗透率相当低，便利店这一以快消品为主、消费频次高的业务，一定会是阿里入局的对象。但是快消市场的链条有很多层，京东的便利店和阿里的零售通切得是B2B领域，但是这条产业链上，只有B2C才能切到终端用户。

“快消品的链条特别长，没有一家公司可以独立完成，这个链条需要的是分工协作，大家要用更加开放的合作方式来推进整个链条的重构。在线下和线上之间，我们认为需要一个中台来连接，实现线上线下一体化。”王永森认为，盒马鲜生自己做全路径，是一种重模式，资金消耗大，扩张速度慢，在局部市场可能会有优势，但进击全国市场很难。

“快消品是一个10万亿以上的规模市场，这个行业有巨大的SKU，酸奶、果汁、奶茶可以算快消品里面独立的业态。所以在品类上会有很多的重构，品类聚合上也有很多的重构，服务方式上大家都在做改变，要变化的东西太多了。”

王永森向品途商业评论表示，这个市场足够大，产业链条足够原始，有太多的事情要做，最重要的是用户的消费习惯，线下用户的消费习惯一定是往线上转的，所以整个线上场景的改造，从系统、运营、供应链、门店、服务是一个全链条的改造。

如今的闪电购探索的这套模式，有些类似03、04年的淘宝。王永森表示，这种前提下的便利店市场最起码还要跑十年，当前的链条还处于十分原始的阶段，2017年也只是刚开了一个头，闪电购接下来会专注在这个链条上跑十年。

（本文采写自2017年中国便利店大会，该会议由中国连锁经营协会主办。）