独角兽可能就藏在那些“奇葩”的产品需求中

腾讯强调做产品时，和前面1000个用户做深入的交流，是一种非常有效的方法，可能会有些意外的发现——可能我们是这样设想，产品提供了一个这样的功能，但是真实的用户有不一样的看法，觉得是那样的。

1、VC 怎么剖析产品的需求

创始人：我的项目非常好。

VC：你的项目怎么好了？

创始人：你看我的业务数据多漂亮，足以打消你的质疑了吧。

VC：这些业务数据具体怎么构成的，怎么来的呢？

创始人：。。。

如此一层层剥下去，就能发现项目有没有打中了用户的痛点，各种成分在数据增长当中充当什么角色。

不过就算是VC，也不容易寻找到这个点。因为“造假”太容易了。

比如，花了很多钱，用免费、满减等方式，去拉用户；依靠创始人的资源，促成的业务，不具有可持续性。这些数据不仅坑了投资人，还坑了创业者自己，因为钱花了，却没办法形成一个正向的循环，最后什么东西都没沉淀下来。可见不同来源的数据，具有不同的说服力。

当然“造假”也分故意和无心的。

我出去见项目，经常有创始人向我描述他们的世界，从淘宝、到微博、到微信，慷慨激昂，这些都是他们自己推理的逻辑，却不知道去问问他们的用户，自己要服务的人的想法，对方怎么看的，用户真的需要这个东西，愿意为这个东西买单么？

大多数互联网项目死掉的原因是：在产品提供的服务和用户想要的东西差距太大，或者说根本就没有交集。

我很好奇为什么在传统行业很少投资人提刚需、弱需求、伪需求这些概念，而上一波移动互联网时代的创业者、投资人就会经常提及。我想原因是，传统行业的需求都特别明显了，不需要经过论证了，而移动互联网一种虚拟经济，信息技术，提供的是和以前不一样的服务，所以要经过需求验证吧。

2、创业者怎么寻找产品的需求

像我周边一些很厉害的创业者会不断地开发不同的新的APP，基本是一个月1款的速度，放上应用商店测试，看用户的自然增长量，低于1000的砍掉，不断地试错。

对他们来说，也算精益创业吧，以比较低的成本验证需求。但是一般的团队承受不起，而且随着这两年应用市场給到新的应用的量越来越少了，就更难了。

或者，每天盯着各大应用商店的排行榜，有哪些应用冒出来了，就去抄。当然他们有分辨哪个应用有没有砸钱推广，每个应用排在什么位置有多少流量的能力。

3、项目发展遇到了瓶颈，怎么办

对于创业团队給自己试错的机会不多，因此更多时候是在已有的产品上作改良、迭代。

有时候一个产品明明不错，但是用户增长就是不快，也很快看到瓶颈了。有可能是因为产品的形态不对，或者是对产品、对用户的需求理解还不够。

我跟了一个项目跟了3年，虽然没有机会投资他们了，但是一直很看好他们。他们就遇上了这种情况，他们在细分品类里做到了第一名，但是用户量增长并不理想，用户规模上不去。这又和这个市场的规模明显不符。

他们的问题是产品的形态太超前了。也就是说，他做的是未来的产品，和目前大众的心态不符。因此要把时态拉回来，从一些同类型的产品的数据表现，也可以看出，确实是这样。

撬动用户量爆发性增长的点在什么地方，是大多数创业者经常问自己的问题。

腾讯强调做产品时，和前面1000个用户做深入的交流，是一种非常有效的方法，可能会有些意外的发现——可能我们是这样设想，产品提供了一个这样的功能，但是真实的用户有不一样的看法，觉得是那样的。

一旦把这个点提炼出来，把它放在金字塔的顶尖，重新设计产品，制定策略和打法，跑起来，就有种势不可挡的感觉。

亚德里安-斯莱沃斯基写的《需求 》一书中提到一个具体的案例：

美国Zipcar公司一开始的创始人是切斯，一个理想主义者，她尝试将自己的商业才华应用于美国的环保事业，发现了一个解决购车、养成汽车遇到的众多问题的方法——共享汽车。

切斯发现汽车共享可以从多方面实现资源节约：1）减少路面上的车辆，降低拥堵；2）用于建设公路和停车场的土地面积也会更少；3）加入共享计划的人也不会对汽车过分的依赖，不会去一趟离家5个街区的超市还要开车，这样就减少了汽油消耗，不会在没有必要的车程、等红灯的时间和绕着街区着车位的过程中浪费资源。

于是她拉上自己丈夫Roy Russell，德国的好友Antje Danielson，从几家风险投资公司那里募到了130万美金就开干了。

结果，市场“毫无反应“，头一年，只有75个人注册了会员。从1999-2003年，Zipcar的成长虽然很稳定，却十分缓慢，停滞在3个城市拥有130辆车和6000个会员的状况之下，止步不前。

切斯一直在努力，尝试用创新的手段为徘徊在生死边缘的产品注入新的增长。

例如，她强调Zipcar的社会使命，力图引起年轻城市居民在环保方面的共鸣等等，所有这些活动都很有趣，很吸引人，但用户增长一直没见起色，盈利还只是一个遥远的愿景。切斯此时完全沉浸在自己绿色环保的梦想之中，依然保持着乐观态度。

然而，没过多久，公司财务就告急了，投资人却坐不住了，面对这个烂摊子，董事会决定任命格里夫斯做CEO。

格里夫斯曾任职于波音公司和休斯飞行器公司（Hughes Aircraft），还在两家高科技创业公司工作过，一家是信息美国（Information America），取得了成功；而另一家数字商品（Digital Goods）则因过早进入电子书市场而以失败告终。同时，他也是几家战略投资公司的合伙人和主要负责人，在私募圈里根基不浅，而这对于持续需要资金的Zipcar来说，具有很大的价值。

但是，格里夫斯面临的第一个挑战却跟找钱无关。

格里夫斯的主要任务，就是开发出Zipcar 2.0，实现用户的高速增长。这就意味着，要把Zipcar的关注群体扩展到热心环保人士之外，强调产品对都市居民生活质量的提升。“这是一种人们主动选择的生活方式，”格里夫斯说道，“你的目的，是要说服人们逃离汽车公司长达百年之久的营销攻势。”若想让公司成长为一家真正的企业，服务的规模就要提升一个等级。用董事会成员彼得·奥尔德里奇（Peter Aldrich）的话说，就是要“将一场政治运动转变为一家公司”。

可没想到，格里夫斯却开始叫停规划之中的扩张项目。他之后解释说，“我们需要先在一个城市的层面验证商业模式的可行性。公司在着手扩张时并没有真的考虑清楚，实现盈利需要具备什么样的条件。”

关于Zipcar如何才能实现快速成长，当时是众说纷纭。有人建议开展激进的广告营销活动，也许通过广告牌、平面媒体、广播和电视广告等手段，高强度宣传Zipcar的优势，可以吸引人们去尝试公司的服务。另一些人则倾向于利用自由媒体的力量，通过访谈、报刊文章等信息宣传手段，唤起人们对城市生活的情感和环境保护的价值观。还有一些人提倡传统的商业手段：打折券、免费试用、地铁站外和商场中的Zipcar登记柜台等。

而格里夫斯则决定先开展客户意向的研究调查工作。为了搞清楚Zipcar产品缺乏魔力的真正原因，格里夫斯成立了焦点小组，对那些知道Zipcar品牌却出于某种原因没有加入会员的观望派进行了深入研究。究竟什么才能激励他们加入Zipcar会员呢？格里夫斯认真听取了观望派的意见，把研究的重点放在导致这些人犹豫不决的具体原因上。经过细致的研究，他发现，如果对业务成长本身投入足够的关注，就可以解决汽车共享服务中的很多长期问题，并大幅提高Zipcar的内在吸引力。

Zipcar会员常常会发现，在需求量最高的晚间和周末，这个城市中仅有的几辆车早就被别人预订一空。而且，最近的车辆也停在离家10~15个街区远。这虽然听起来不算什么大麻烦，但在整个Zipcar租车过程中再附加半个小时的步行时间，就足以让大多数客户望而却步。

就像一位Zipcar会员所说的一样，“如果最近的Zipcar在两个街区之外，让我赶夜路走到那里，我就会不耐烦。”另一位会员说，“如果车停在离我家步行5分钟以外的距离，我就不考虑了。”他们道出了无数人的心声。

这就衍生出了一个鸡生蛋还是蛋生鸡的棘手问题。Zipcar的默默无闻限制了车队规模的发展，而在这样的现实之下，又该如何壮大Zipcar车队规模，使服务更受欢迎呢？

格里夫斯拓宽了思路，对问题进行了重新界定，成功跨越了这道障碍。他认识到，Zipcar走向未来的关键在于密度。汽车的停放位置必须距离会员很近，才能真正替代个人购车，成为一种便捷的出行工具。比如说，如果波士顿拥有20万会员，8000辆车，就不会有任何问题。而公司当时面临的真正挑战，是凭借一个规模很小的组织，去模拟大规模机构才能实现的高度市场渗透。

为了达到这一效果，Zipcar没有将车队投放到整座城市，而是集中力量，在几处城市居民区形成相对密集的布阵。这些居民区中住满了典型的Zipcar用户：年轻、精通技术、环保、节约。Zipcar重点抓住潜在客户集中的地区，就算从小规模起步，也可以实现高密度的目标。

格里夫斯的“即时密度”战略促进了公司发展上升的良性循环。在选定的居民区中，人们常常在街头看到Zipcar，于是开始向朋友打听这种服务。只要注册Zipcar会员的本地居民数量到达一定规模，公司就会将服务拓展到临近的社区，并以这种方式逐步扩大覆盖范围。

在需求与人性的微妙关联中，有一点值得关注：左右我们做出重大决策的，通常是不起眼的小事。与买车相比，Zipcar会员每年能节省几千美元的开支，而且还不用将大把的时间投入停车、维护、修理、保险等琐事之中。然而，真正促成人们加入Zipcar会员的原因，却是因为他们发现，车就停在离家步行5分钟的位置，而不是10分钟。如此看来，5分钟的差异才是触动需求的真正力量，这甚至比金钱和时间的节约对人们的影响力更大。

4、理解那些自己理解不了的需求

有些项目，一开始真的理解不了，但是就是有一波人很喜欢它，业务数据表现惊人。我的第一个反应是：一定做对了什么。我最喜欢这种项目了，有可能它是下一个独角兽。

作者：陈庆森，海朋资本高级投资经理，长期关注消费升级、教育和文娱方向，BP 请发邮箱：chqs2008@qq.com