读完中科院博士卖饮料，年入6亿获雷军投资

吴山青。越山青。两岸青山相对迎。

二十多年前，江苏省溧阳市前马镇还是一个只有几万人口的农业小镇，主要街道只有一条，横贯东西。

一位少年的母亲在这条街道上开了一家零售小店，每到凌晨便会跟着乡里乡亲包一辆车去县里的批发市场进货，天蒙蒙亮才拖着一车货物回来。

一天夜里，母亲进货走后突然电闪雷鸣，睡在草席上的少年辗转反侧，他望着窗外撼天动地的雷暴，一夜无眠。

后来，在街头叫卖甜玉米的少年渐渐长大，到中科院读了博士，还当上了中科院上海高等研究院无线通讯副教授。

再后来，他出来创业，创立了店达，想「让天下没有难做的小店」。

三年后，店达在长三角地区站稳了脚跟，发展了15个自营城市，20余个加盟城市，小店终端6万多家，2016年年收入超过6亿元。

在上海半岛科技园，店达董事长芮赟回忆起母亲当初运营小店的艰辛，依然历历在目。

B2B的流量入口用钱是烧不出来的 

诚诚超市位于常州市天宁区一条普通的街巷中，店主朱金妹为了能够一边照顾孩子一边赚钱，从1995年就开小店做零售，早期「日子都是苦过来的」。

那时许多货需要她去供货商那里拿，也有部分可以送货上门，但是批发商各管各家，送牛奶就只送牛奶，她备齐货要联系很多厂家。现在，她要什么货只要在手机上点两下就好了，24小时内保证送上门。

这样的便利与店达等超市B2B平台兴起有很大关系。2013年以来快消品零售行业风起云涌，先后有百世店加、掌合天下、中商惠民、电商互联等平台扎进赛道；2016年，又有京东、阿里巴巴两大零售业巨头入局，高调宣布进军这一千亿级市场。

2014年，芮赟还在中科院工作。有一次他回常州调研，发现当地社区零售业态十分繁荣，十步就有一家小店或者超市，但采购方式却与母亲当年开店时没有太大差别。

对小店店主来说，最大的痛点是由于信息不对称，各家批发商报价不一，为了找到合适的进价，他们不得不挨个打电话。一个小老板手机里存三四十个供应商的电话并不稀奇。

「那时小店是一个个孤立的个体，我想把它们互联网化，形成一张地网，这里面想象空间巨大。」

芮赟一开始想开发一个进销存工具，把上游批发商和终端都拉到这个平台上，平时店主可以用这个工具管理库存、进货、销售情况。但后来他发现，这种轻模式并没有真正解决小店的痛点。

「它真正的需求是一款比较方便快捷简单的订货工具，一站式供货，品项比较齐全。明码标价，并且价格至少比之前的批发商持平或者略低，而不能贵。因为小店对价格很敏感，本身就是小本生意，要是价格高了，他宁可苦一点挨个去找批发商。」

货和客是这个模式的两端，缺一不可。2014年下半年，芮赟通过给小店安装手机充值客户端软件积累了大约五百家潜在客户。这一年的最后一天，店达联合创始人奚亮，跟两位天使投资人聊到夜里两点多，为店达敲定了500万元启动资金。

拿到这笔钱，几人摩拳擦掌，准备在常州这个「默默无闻」的小地方大干一场，却发现那里已经盘踞着一个规模好几亿的「淘常州」，很多小店挂起了他家的门头。

「小狼崽睡到了恐龙旁」，芮赟他们整个春节都很沮丧。然而过了几个月，大恐龙没有把小狼吃掉，反而有越来越多的小店在店达的平台上订货，让他们觉得其实没有那么可怕。

常州前两百家店要靠芮赟他们亲自谈。好些便利店的小老板不再年轻，说服他们使用店达，除了软磨硬泡，这位中科院的博士也没有别的办法。曾有一位大姐一开始死命不肯装，觉得自己年纪大了，电脑这东西根本没接触过，完全没可能用上。芮赟和她磨了一个半小时，扯东扯西，最后大姐说，看你们挺不容易的那就装一个。现在，那位大姐已经成了店达忠实客户，几年下来还经常微信沟通。

货源直接影响客源，品种不丰富或是价格不实惠，店家就会跑到别的平台上订货。一开始，店达够不到经销商，只能四处淘货，量也不大，一次先拿十几件。如果能从某个分销商手里拿到二批价格，都算是幸运。

淘货过程中遇到山寨是家常便饭，就算是快消品行业里的老手也有打眼的时候。店达有一个可口可乐出来的业务员，有一天兴冲冲地回来跟大伙说，他从批发市场进了一批「波斯猫」的抽纸，一般小店要88元一大箱，他淘到的只要70到75元。结果货到了一看，原来是「波斯喵」，只能发给员工拿回家自己用。

芮赟回忆，起步的时候很多事都是在摸着石头过河。他原本想自建物流，从仓库到配送完全自营。他花钱买车，还为司机提供底薪和车补油补季度油卡。结果发现车辆损耗严重，一两个月的损耗相当于正常使用的两三年，司机不当自家车用完全不爱惜。这让芮赟不得不改用众包的形式，由司机带车加入，按单提成，根据路程远近分段计价。

▲店达董事长芮赟

到2015年年初，店达在常州积累用户达到四千家，基本覆盖主城区。尽管如此，这个团队却并没有获得投资人青睐。A轮融资时，奚亮聊了十几家投资人，常常因为创始人没有快消品行业背景而遭质疑。

经朋友介绍，奚亮在2015年8月14日见到了雷军和顺为的投资团队，短短一个多小时的面谈，他感觉像过了一个世纪——雷军见面上来就问，「你们是不是也可以做一个7-11那样的便利店？」

这个问题和店达构想中的未来计划不谋而合，最终店达拿到了顺为领投的800万美元。

快消品B2B平台的战火从未停息，哪怕是在三四线小城。

当时有一家公司年销二十多亿元，也融资了几亿元，对店达的投资人说店达就是苏南的一个区域小电商，而他们已经开始全国性扩张，要直捣黄龙，去店达的大本营常州干掉店达。

奚亮说，很好，我们去苏州！那是对手的老营。

2015年11月28日，苏州开仓，打响了店达占领苏州的第一枪。

开仓的前一夜，一辆运着数十辆电动车的厢货连夜从常州和无锡赶往苏州。从学生时代就跟随芮赟的华东销售经理马非凡，带领一支特战队，在苏州发动了一场为期7天的「闪电战」。期间，特战群不断传来谁谁又拿下了一家客户，每个人暗自较着劲儿。当时，平均每个人每天都能谈下十几家客户。一周后，苏州有3000家小店都被店达插上了战旗。

拿下苏锡常后，店达巩固了在长三角的地位，而当初说要去常州干掉店达的那一家公司，后来也没什么动静了。

虽然店达与竞争对手在苏锡常的对战中未尝败绩，但是在2016年，B2B平台跑马圈地、烧钱做规模的想法甚嚣尘上。有滴滴吃掉快的案例在先，经常有投资人问奚亮，前面谁谁谁已经融了好几个亿，甚至十几个亿了，你们还有戏吗？

那段时间，从未失眠过的奚亮常常在四点醒来。2016年他见过的投资人超过140个，回头再看那一年的日历，他自己都会为密密麻麻的行程吃上一惊。但最让他失望的不是一次次空手而回，而是他们委托的FA在关键时刻消失得无影无踪，讲到这里奚亮愤愤地说，「你不想出力了，你装装样子也可以，你可以躺在沙滩上什么也不干，但这个都没有。」

转机出现在2017年年初。

当初声势很大的几家公司，到处烧钱，流血不止，开始全面收缩，刮骨疗毒。另一方面，阿里巴巴抛出概念「新零售」，使便利店成为投资的新风口。

「不管零售终端怎么变化，终归品牌的产品要到达碎片化的小店，那一定是有一个必经之路，我们就是这条必经之路。」奚亮总结道。

2017年5月，店达完成B1轮融资，融资额8000万元。

自建仓配，稳固大后方 

年年红超市是一家运营了15年的老店。80后小伙陈波从父亲手中接过这家店，生意好时父子齐上阵忙活。

小店因为挨着学校，生意很是红火。「每天都会从店达订货，一小箱他们也送，第二天就送到，特别方便，随时订货随时补货。」陈波一边说，一边用店达「生意宝」，给买冰棍的小孩扫码结账，旁边手机不时响起美团、饿了么外卖订单来了的声音。

陈波要的货此刻还在路上，正由配送员姜仕新从二十多公里以外的常州仓送出。那是店达最早的一个仓库，位于常州市新北区，面积3600平方米，有1050个SKU，配送半径三十多公里。这是店达能在24小时内把货送上门的关键。

▲店达常州仓

常州仓的院子里，里里外外停了16辆面包车，还有2辆中型厢货。配送的师傅从出货口拉来装满货物的小推车，按照下重上轻的方法码货。常州天气闷热，他们个个大汗淋漓，却腾不出手擦上一把。

仓库不同的出货口对应不同的配送区域，拣货员根据订单所在的区域，将货物码放在相对应的「笼子里」——那是一个个由绿色铁丝网围成的小隔间，配送员和拣货员在这里完成订单出库交接。

早期店达人手有限，收货、拣货、挑单（核验订单的步骤）都是一个人，有时司机也跑去拣货。这给顺手牵羊者留下了口子。这种现象即使装了监控，也难以杜绝。后来店达改造仓库流程，随机分配拣货、挑单、配送人员，并且将货位分配到人，东西少了由负责人赔偿，这一下堵上了内盗的窟窿。

▲店达常州仓内景

另一大风险来自于货款。店达为了争取小店主信任，从一开始就实行货到付款。这笔钱并非直接打到店达账户，而是由配送司机先行保管。为了保障资金安全，店达规定，司机拿到货款后必须24小时内存入公司账户，否则按日缴纳滞纳金。

姜仕新并不知道滞纳金的比例，只知道「蛮多的」，因为他害怕被罚，总是早早地上交货款。

这位配送员原本是一家小店店主，曾经也是店达的客户，然而小店生意不景气，他便关了店干起了配送。

「每一单根据路程可以拿八至十元的补贴，货物每一千元也有近十元提成。」按这个价格，姜仕新一个月可以拿到八千到一万元，这在常州算是不错的收入，超过了很多在写字楼里吹空调的白领。

▲配送员姜仕新

他为了一天多拉几单，2017年买了辆新福田换掉了原来的小面。车子大了三分之一，过去一天跑三趟的活计，现在两趟就跑完了。

送货的速度还会受到其他一些因素的影响。比如，店达最初没有成套的仓储管理标准，A库A货位的东西有时被误搬到B库B货的位置，拣货员抓瞎找不着，配送员就只能干等着。

另外由于没有系统支持，前端销售无法掌握后端库存，看到订货增多就拼命催采购进货，结果弄得仓库周转失灵，频频爆仓。

这些都会增加仓库运营成本，据店达CEO冯波回忆，最初店达仓配成本占订单成本的15%，而业内平均水平是10%到12%。后来经过不断优化迭代仓配系统，店达的仓配成本下降到了3.5%-4%。

为了提高运力，店达还改造了原有的配送操作流程。仓配总监王万吉搬来了顺丰、京东一直实行的「0800、1400」制度，将一天的订单按早八点和下午两点两个波次配送。这样假如原来一天要雇20辆车配送，现在一天雇10辆派两次就够了。

「如果产能大于订单量，等于浪费。如果量大了，我9点再加一个批次，（满足不了），10点再加一个批次，这样永远不会爆仓。」

控制货源是改造零售供应链关键 

货源和客源之于店达好比鸡和蛋。早期为了粘住客户，就算进价高，店达也得忍着从批发市场拿货。但那毕竟是创业公司早期势单力薄的无奈之策，要做大规模、占牢市场，最终还是要争取与上游供应商合作。

店达拓展货源大致经历了由批发商向厂家一路逆流而上的路径。合作的层级越高，意味着店达进货的成本越低。2015年，店达只有两个「可乐」是从厂家直接进货。到2016年情况有所改善，经销商和批发商仍然是主要进货渠道，但前者占了大头。这也说明取代中间环节，并不像很多高举「革命」旗帜的互联网创业者想得那么简单。

在店达寻找合作机会的时候，厂家也在寻找新的销货渠道。康师傅上海经销部开发专员姜正荣在网上看到店达后，主动找上门来希望合作。他解释，上海地区人员成本和物流成本很高，他们需要店达这样的平台帮康师傅渗透当地还没有覆盖的区域。

▲康师傅正在通过店达向更多的小店渗透

如果只拿货，干分销，毛利有限。2015年，芮赟一面积极地四处游走商谈供货渠道，一面开始琢磨怎么通过争取代理，扩展品类、提高毛利。

直接代理品牌利润很高，但同时风险也很大。在快消品行业干了20年，华兴训（现任店达副总裁）的经验是：快消品新品，能活过1年的不到5%，活过2年的不超过2%，活过3年的一千种里大约只有5种。

或许是因为不知前途凶险，芮赟在早期做了很多「大胆」的尝试，华兴训在后期加入店达和芮赟复盘时发现，当时更像是拍脑袋做出的决策。代理饮料苏小呵时，店达没去厂家考察，只是听了介绍就进了80万的货，结果败走麦城。而另一款运动饮料，虽然在西北一些城市卖得不错，店达代理后却在江浙遭遇滑铁卢。三四线城市的副食、酒水消费有极强的地域特征，看不懂，就得交学费。

华兴训用过来人的口吻说，其实这样的失败很容易避免。行家一般会先选十来家店试销，在自然状态下测算销售量有多大。以饮料为例，如果平均每天每家店能卖三瓶以上，就选择一个城市快速铺一个月，根据这个样本基本可以判断这个产品值不值得花力气铺开。

踩了好些坑，店达终于摸着了些门道，2016年代理的今麦郎柠檬水热卖，毛利至少有30%。华兴训的策略是，先选择经过别的市场验证、在华东区域还没卖过的二到四线品牌，刚生出来的、没有把握的一概不做，「一线品牌拿代理，那是未来要做的事情」。

除了货源，店达跟供货商的关系也在逐渐发生改变。

2016年冬，南通盐业董事长莫宗强从下属那里听说，向他们订货的店达是家B2B公司，很感兴趣。他已经听到一些风声，盐业要改革了。作为一家老国企的党委书记，他需要在企业被推向市场前，尽快找到一条新出路。在与汇通达总裁徐秀贤的一次深聊中，莫宗强已经领教了互联网平台的厉害。他觉得这或许是个机会，便决定去店达位于南通的分部看看。

店达南通分公司就设在店达南通仓内。办公桌摆在门口，员工打字时冻得手都伸不出来，与国企仓库相比，相形见绌。但这反倒激起了莫宗强想要见见店达高层的念头，「他们的工作人员在那么艰苦的条件下还是那么敬业地在做事，干得还很开心，我就觉得店达还是有点特别的。」

双方第一次会面在雷军和他「风口上的猪」那里，找到了共同语言。本来预计半小时的会面，延长到两个小时，并当场拍板两家共同出资成立一家公司。

5月20日上午，双方投资设立的南通店达新通富信息技术有限公司开业及开仓。莫宗强在集团群里高兴地说，「两个有缘人今天走到了一起，结出了爱的火花。」

B2B平台出现后，曾一度引起经销商恐慌，保守派们害怕互联网公司乱打补贴战，扰乱价格市场，抢夺他们的资源和利润，而一些新锐派更乐于将这些平台视作新的销货渠道，甚至是合作伙伴，因为这些公司在利用IT技术管理供应链方面显然更胜一筹。

对于店达来说，与经销商合作，可以直接将前台、后端的系统嫁接到对方的仓库、渠道上，借力打力。2015年下半年，店达向无锡扩张。江苏无锡雀巢银鹭的城市总代理商钱骏最初只为其供货、引荐渠道，后来逐渐发展为加盟商，开始向无锡以下的四五线城市拓展。

「江阴、宜兴、常熟、张家港都是很好的地方，同样有消费基础。」他曾跟芮赟说，「你们为什么不去做？做的时候你一定要先跟我说，我肯定要找城市做的。」

B2B快消品平台攻城略地的步伐在不断加快，为了争夺领地，曾有公司大打价格战，但最终只能引来经销商恐慌，逼着厂商掐断其货源。三年来，店达之所以能在诸侯争霸中取得一席之地，芮赟总结，主要有三个原因：

首先，店达不轻易搞价格战。2B行业不同于2C行业，并不是越早进来获得的成本优势就越大。2B电商的用户不是全国性的，面对的是本地的供应链和小店，小店利润微薄，它可以不厌其烦地去比较价格，所以流量入口并不存在。资本不是无限的，半年烧五亿对于一个万亿级的市场来说并没有任何用处。一开始狂烧钱，后又回头做供应链的平台多不胜数。

第二，店达强调区域集中。而对手往往全面开花，战线拉得很长，然而慢慢就会发现每个地方都流血，管理的半径没有覆盖好，在某一个具体的节点上它是「虚」的，店达则是每一处都非常坚实。

第三，维护一个健康的供应链关系，而不是急功近利，只看公司眼前的利益，比如说账期和付款的问题。短期之内，经销商作为厂商销售主体的地位并不会被撼动或者取代，故意压价、扰乱市场价格的行为是厂商和经销商的大忌。

90年代初，当个体经济获得了政策上的「名分」以后，掀起了一波开店高潮。彼时苏南乡镇企业蓬勃发展，大量打工人员流入，拉动了当地的消费，各式零售小店也应运而生，满足着人们的日常生活需要。

那是一个用辛劳换取财富的艰苦年代。芮赟的父亲在教书之余务农，母亲照顾小店和家庭，芮赟经常提着篮子在街头吆喝，一年少有闲时。

仿佛是冥冥中的定数，年少的芮赟曾半夜躺在草席上担忧雷雨中进货的母亲，多年后，兜兜转转又回到了快消品行业。

被问及为什么舍得放下中科院的光环时，芮赟说，如果技术只是搞研究是无法发挥价值的，真正的新技术要能落地，跟实体行业结合，去改变这个传统行业。