继阿里盒马鲜生、永辉超级物种后，物美联手的多点Dmall到底是何方神圣？

现在，如果一个大型商超的老板问你：

给你10个亿，能不能帮我们完成商超的转型升级，摆脱目前被动挨打的局面？

如果你说能，业内人士基本会认为你瞎扯淡，目前全球范围内都没人能完全解决这个问题呢。

你看看沃尔玛，投资何止10个亿，也并没有摸索出沃尔玛模式；大润发的飞牛网，投资也不少了吧，还远远称不上成功。

阿里投资的盒马模式看起来还不错，但那是完全做了一个新业态，而且投资之重，只怕不好扩张；而一些闪送模式又只是解决了商超的电商问题（线上下单），不可能解决整个商超的升级迭代（全面数字化）。

上万亿的传统商超，看起来还是只能被动挨打，等着一轮又一轮的新业态瓜分他们。

烧了10个亿的多点Dmall是什么模式？

不过，最近，易观的一个数据却让人眼前一亮，2017年9月份新零售O2O排行榜，多点Dmall以月活424.43排名第一，远超盒马。

而多点Dmall合伙人刘桂海说，其实我们目前的月活已经达到460多万了，注册用户近3000万。

我们以前讨论新零售都是盒马永辉京东到家，但没想到的是与物美携手的多点Dmall居然不声不响的成了行业冠军。

虽然是不声不响，但多点Dmall烧钱烧的可不少，两年多，烧了10个亿！

烧了10个亿的新零售项目长啥样啊？调戏电商昨天就去参观了多点Dmall和物美合作的标杆店——物美联想桥店。

我本以为他们的新零售肯定也是上了各种新设备、新玩法，还有什么神秘的地方谁都进不去，结果进去一看，除了电子价签，好像也没啥啊，就是进出口的地方，多了一个扫码设备，出门的时候扫个码就出去了，省去了收银台排队的时间。

就这点东西，多点Dmall就帮助物美就完成了新零售转型？

是的，这两个恰恰是最关键的，一个是价格，一个是收银。电子价签是很重要，这样可以做到线上线下同价，随时改动；而这个扫码设备，就更重要了，这是多点Dmall做自由购和秒付的关键设备。

自由购为何是关键创新？

就是顾客到了店里，看中了商品，自己用多点DmallAPP扫描，自己结算，出门的时候，扫一下就可以走了，基本不存在排队的问题了。

可别小瞧了这一点，这一点对传统商超的改变特别大。

传统商超的出入口都是分开的，所以顾客进店之后，要想出来，需要绕很远，而且，生鲜区往往很靠里面，因为这是刚需啊，出入口和生鲜区的搭配，可以诱导用户在商场里多走一段路，多买点东西，这就是动线管理了，没有一家商超不做动线管理的。

但是，这是反人性的，这是不符合用户习惯的，为什么顾客不能像进了便利店一样拿了就走？很多人为什么不愿意到商超来了？就是因为逛商超太绕了。

现在，多点Dmall把物美的动线彻底打乱了，甚至就没有动线了，因为出入口在一个地方，生鲜区就在入口位置，所以，顾客进店就跟进便利店一样，拿了东西，顺手一扫，走人！

那这样一来，坪效岂不是会下降很多？关联购买少了啊！用户在店时间又短了很多！

结果，坪效非但没有下降，还上涨了一些。目前只开业了三分之二，还有一部分正在改造中，如果这一层的餐饮都开业了，客流会更高，坪效还会有更大提升。

商场具备了便利店的吸引力，客单价虽然降低，但到店人次提高了。

同时，选品自然也会做一些改善，比如很多生鲜都是包装好的小份装，拿了就走，不用称重；比如更多的熟食选择。

更重要的是年轻人多了，90后居然占据了40%！这代表着物美重新成为年轻人的选择。这是零售商最喜欢的，代表了自己正在重回舞台中央。

这个可喜的变化，多亏了自由购这种购物形式，这是年轻人喜欢的，不用排队了，还能买到自己需要的东西，顺了年轻人的心意。

改造旧世界比创造新世界更好

刘桂海说，当初之所以要做自由购，就是要选择一个核心点来切入，商超发展到今天，一个核心体验痛点，就在收银。

平时，收银员没事干，因为顾客不多，但是，早晚市和中午，客流量一下子就会增加很多，顾客排队，收银手忙脚乱。人力不平衡，顾客还不满意。

很多商场的新零售改造，就是设置自动收银机，其实没解决用户随心所欲的购物体验问题，投入成本还很高，每台至少十二万。

而现在的解决方案，投入很小，用户却很接受，手机就是收银机了，何必再增加设备呢？

对设备的迷恋是很多企业转型的误区，当初多点Dmall团队去和物美接触，他们的收银线用的设备还是Windows95，他们的技术人员看着就哭了，“抱着它叫爷爷”！

如果别的新零售服务商，直接就是换设备，但多点Dmall先从用户体验入手，别人的客户关系管理都叫CRM，他们叫CEM，用户体验系统，然后打通物美的IT、财务、商品等多个系统。

曾有一个投资界的大佬跟刘桂海沟通，特别看好多点Dmall的模式，与盒马相比，多点Dmall是改造旧世界，盒马是创造新世界，他说很多人不愿意改造旧世界，原因很简单，因为旧世界太麻烦了，全世界那么多商超，之所以没有一个很好的完成互联网转型，证明大家的思维模式不同，改造起来太麻烦。

但是，刘桂海认为，改造旧世界虽然麻烦，但是传统商超的客群是多样化的，如果我们创造了一个应用能够让这么多人都可以轻松使用，就像乔布斯的用户体验理念一样，三岁小孩也能用，那就证明我们的体验创新比较成功。

现在，多点Dmall在北京排名前十的店，80%的进店客流都用多点APP，这就表明用户的接受度是很高的，对旧世界的改造是成功的。

除了店内体验，用户还可以在家通过多点Dmall下单，线上线下是同价的，因为系统是打通的，而且价签都是电子的，多点Dmall的快送可以一小时送货到家，目前，每天的订单量在六七千单，每个快递员每天可以做到60单！这是目前业内的峰值了，再多，就会延时，少了，配送效率就低了。

为了做好外送，物美店内的陈列和仓库，也需要做出相应的调整，要方便捡货，提高捡单的效率，这又涉及到店内动线的管理问题和供应链改造，不过，物美都尽力配合多点Dmall完成改造，老思想要服务于新需求嘛。

目前，外送订单，占到单店总单量的12%到25%，增长趋势还是很明显。

所以，在多点的帮助下，一个传统商超，也可以拥有完整的线上线下数据，这是很宝贵的。

可口可乐为什么也能跟多点对接？

当这些用户体验的数据被不断汇集之后，就会产生新的、意想不到的价值。

举个例子，在北京，是不是可口可乐比百事可乐销量更大？

对，可口可乐是第一名，但是，在多点Dmall的后台，居然有17家门店，百事可乐的销量高于可口可乐。

这在以前，可口可乐是不可能知道这些情况的，就算知道了，也不知道什么原因导致的，陈列？海报？动线？还是周围的用户群体特性？

以前都不知道，但是，现在多点Dmall掌握这些消费数据之后，就能搞明白了，而且是商超线上线下的数据都有，可以给他们打标签，比如这个人经常买依云水，那就是高端的了，类似这样，多点Dmall后台现在有上千个标签。

这些标签主要分为三类：用户基础信息，消费情况，行为情况，每个类别下有可能有十几二十个小类别，这一套会员系统，被多点Dmall称为美杜莎。

美杜莎系统特别有意思，对品牌商很有帮助。他们以分钟级的速度一直做提取和分类，只要顾客满足某个条件，他就会自动分到某个数据库里面。

比如，如果这个用户是农夫山泉的忠实用户，他达到了我们想要设定的条件（比如每月购买了三次农夫山泉），他就会进到某个数据库，这个数据做完之后多点Dmall还可以做一个引导，这个引导系统叫潘多拉，潘多拉解决的问题就是满足条件的人，你想对他做什么？

例如品牌商可以对每月买三次农夫山泉的人送优惠券或者告诉他门店有什么活动，或者告诉他关联商品有什么东西，或者让他APP看到的商品和其他人完全不一样，这都可以做到。

这就是数据的价值了，精准维护，若在以前，品牌商去哪里找自己的用户去？零售商都不知道用户在那儿。就算能找到，也没办法低成本的针对性互动。

所以，为什么我们开头说，对商超的转型升级，还没有一个整体性的解决方案，其他方案解决了某一个局部的问题，而多点Dmall，算是一个整体性的解决方案了，用户到店也好，不到店也好，想先浏览再到店也好，都行；想集中式购物也好，想临时买一件东西也好，都能方便的满足，而且，商超一定比便利店更便宜，却并不会再浪费用户时间。

这样一个全方位的整体方案，是一条真正的转型方向，要比盒马那种重新创造一个新世界的成本低太多，更何况，大多数传统商超，也并不愿意创造一个新世界。

不平坦的多点Dmall

不过，这个真正的转型之路，并不顺畅，走了很多弯路，董事长，CEO都先后离开，并且一开始扩张到27个城市，后来又专门服务物美一家，以至于很多人都以为，物美是多点Dmall的股东，实际情况又是怎么样呢？

记者专访刘桂海时，提到了这些敏感问题，不过刘桂海却说，这一点都不敏感，并告诉了记者当时实际的情况：

记者：物美在多点Dmall是否有股权占比？现在外界有一种说法，多点Dmall是物美的电商部门，其他零售商和多点Dmall进行合作，是否会介意这样一种竞品关系。不知道您这么看？

刘桂海：这个问题公司没有对外回应过，今天是第一次回应。首先我可以明确的说多点Dmall肯定不是物美的电商部，多点Dmall到今天已经烧了十亿人民币了，我不相信一个零售企业会烧这么多钱来去做一个电商。其次，物美在我们这儿没有股权，但是张文中（物美董事长）在我们这儿有股权，但，是个人的投资行为。

多点Dmall本身出发点就是要做一个为传统零售赋能的大平台，不是为了给物美用的，要想真正把这条路走通，不能和一家绑的太密切。如果是一家物美的话，我们（的营收）永远都打不平，无论是规模还是我们现在技术的迭代需要的这种投入成本，我们可能很长时间会有亏损，只有接入五到六家甚至更多的，我们的交易规模达到几百亿甚至是千亿级规模的时候，我们未来要做一个万亿级的平台。所以，不可能只跟物美合作。我们现在也在和杭州、银川的当地零售商合作，可以有多种方式实现合作伙伴的数据绝对安全。

实际上，最开始我们是28家超市在合作的，包括华润、联华……后来我们收缩的原因是，那个时候其实我们每个月要净亏损7000万，即便我们融资规模很大也承受不住这么大的一个亏损，所以我们在想是不是我们的模式有问题，是不是我们走错了方向。

记者：后来董事长刘江峰和CEO林捷都离开了，是因为走错了方向吗？

刘桂海：我可以负责任的说江峰没有走，江峰昨天还回公司看，他现在依然是名义上的董事长，我们开周年庆的时候他还会回来给我们鼓劲，既然他在多点Dmall以外的事情，我们不评价，他有他的选择。

至于说后面林捷的这个变化，其实林捷是因为个人原因离开，但如果这样说，大家肯定不信，……但真的是个人原因。他其实是上海人，这两年一直是异地的，……两年多其实对他的挑战是很大的，他的家庭确实有一些困难，有一些特别的情况出现，他需要回上海。

但是我们这样的一个创业公司，一个星期有两天在北京，其他五天在上海，我们在上海又没有分公司，CEO如果整天不在公司，也不太合适。他自己也觉得不合适，所以他就离开了。……真的是因为个人原因需要回上海，他回上海，因为我们这边做的还算可以，说实话现在很多风投在跟，正好有个投资人就会跟到上海去，你回上海了，你在上海总能做点事吧，所以就在上海做。

记者：你们在每一个城市就只能选择一个？

刘桂海：不是每个城市选择一个，而是说每个店的围栏范围内只会有一个商家，因为我们是分布式电商，是基于门店合作双打，有门店的地方才有我的业务，电子围栏覆盖范围之内的，属于这个店；区域之外的，我们可以跟别的店合作。

记者：多点下一步的计划？

刘桂海：开城市，然后新的商家合作介入，去新的地方，增加新的商家。

记者：现在整体的人数规模？

刘桂海：现在总部差不多有500多人，其中2/3是技术。所以融资之后会继续打磨产品和技术端，让它能够应用性、方便性更好，门槛更低。

记者：大概现在交易额是多少？

刘桂海：分几类，第一个就是我刚才说的电子会员，这个只是会员，钱其实不进我们账，相当于我只是收集数据，这一部分每天有不到30万单；第二是使用我支付的这一部分，这一部分每天6万单，就是那30万单的20%左右，就是6万。然后是自由购，我刚才说了，现在全国是接近20万，北京是16到17万。

记者：销售数据怎么样？什么时候能打平啊？

刘桂海：目前每天17到18万单，今年可以做到100亿，500亿的交易额就可以打平。