接班和出海：中国企业的历史节点

比如在意大利，通常企业家有很多子女，可能有五六个，企业是家族控股，相对成熟。但中国上市企业面临一个情况是，要对股东负责并公开披露，有一天董事长离职的话，公司谁来接管特别受关注。

我们从海外看到很多不同的个案，比如我们服务了澳大利亚150个家族企业，这些企业在家族传承方面做得比较成熟。我们服务什么呢？主要两个方面，第一是家族企业怎么顺利的传到下一代，要怎么传才能避免家族纠纷。第二是让家族企业从一代传到第二代，甚至第三代第四代可以顺利过渡。德勤会帮企业设立一个独立的董事会，成立家族宪法，在宪法中规定如果股东发生意外情况时股份如何管理，组成成员是家族人士，为的是保障家族利益和家族财富。

家族独立董事会和公司董事会的概念类似，两者基本上在决策方面是不会发生冲突的，因为它们都是为了保护家族的利益。

例如美国的一家做番茄汁的公司，董事长的女儿嫁给了一个骗子，骗走了所有的钱，如果不进行传承保护，有可能家族的钱都被骗子骗走。如果只有一个孩子并且对家族企业传承没兴趣要如何处理？有个做法是跨代传承，比如说香港某集团，家族第二代对接班企业没有兴趣，第三代有投行和实业从业经历，他的父亲虽然对企业没有兴趣，但是可以保持家族企业的精神。另外也可以找有经验的CEO暂时处理公司事务，等二代或三代成熟一些再接班。并寻找一个独立的人进行监管，类似于独立董事。

香港的一些大公司对接班人是有固定方案，如果找不到合适的CEO，就会让职业经纪人暂时接班，并且担任类似于辅导员的职责，教导下一代如何管理公司。

我们认为对于接班人的教育问题，答案并不是唯一的。出国留学背景还是国内企业培养都各有好处，宽阔的视野带来新鲜的决策，企业内部培养更了解企业。下一代想法多样，如果对企业没兴趣，希望做一些自己想做的事情，可以有不同的解决思路。比如家族是做房地产，而二代对IT感兴趣，可以设立信托，在信托下再设立创投基金，类似于创业贷款，家族借钱给二代创业，等盈利再还钱。

在接任过程中还会发生两代对公司未来发展意见不同等问题，解决这类问题会花费很长的时间，比如3年、5年才可以解决。这个过程需要漫长的协调，两代需要互相理解。

现在企业有充足资金，希望可以将业务拓展到全球。但是就目前情况来看，并不是出海一味对企业有利，出海需要考虑很多因素，比如去哪个市场、产品在该市场竞争力如何、在这个市场能否学到新的技术等。

什么叫全球化？首要衡量指标是30%收入来自海外。

前段时间，德勤对一带一路进行调研，在这个大环境下，我们可能会推荐去东南亚的国家，这些国家非常欢迎中国企业，会在政策方面给予很多优惠。对于具体去哪个国家，我们认为主要根据企业主营产品，或者是企业对资源的需求。

出海也要考虑企业在中国市场的饱和度，比如海尔、联想、华为这类企业在中国的增长出现瓶颈，很自然选择出海，谋求更大的发展。

走出去过程中，在当地会因为一些文化的差异出现管理上的问题。德勤就会成为一个桥梁，在沟通和连接上起到帮助。

一带一路刚刚起步，现阶段走出去应该做到第一批是进口原材料和技术，第二是以海外代理方式销售产品，或者通过代工的方去销售产品。基本在海外建立独立的机构进行当地化的管理运营相对是少数。

现在处在一个过渡阶段，由产品这个角度做全球化，逐步过渡到说当地的运营以及全球化的管理。那么可能十年之后我们就会看到大量的中国公司是全球化公司。

尽管很多公司的产品卖到国外，市场份额也很大，但是并不是全球化公司。无疑，我们在全球化管理方面存在很多短板。全球化的资金平台如何打造、对风险的判断是否准确还有待学习。另外，国际化人才还待培养。

比如日本在人才培养方面经验丰富，日本财团大量外派高管人员，作为在其他地区分公司的董事，一方面通过投资，把团队派到公司内，一方面输出管理思路，也监管着公司，来制定全球协同的统一化战略，意味着所有的指令在全世界各地要统一执行，这种能力背后需要很多东西来支撑，中国现在很难做到这一点，原因就是因为我们还没有真正的走出去，管理的范畴还局限于本土。例如人才管理，一旦出去不知道如何管理外国人。

我们建议中国公司在全球化过程中，首先有一个可持续的发展思路，不能因为追风外扩，全球化的战略首先需要清楚企业的定位，想好如何布局才能实现可持续盈利。其次，盈利增长的稳定依赖于对市场进行调研分析，不可盲目走出去。再者，公司是否从多维度分析未来可能面对的风险，并做好解决预案。走出去以后，需要找一个当地的合作伙伴，会更容易扩大品牌效应。

未来十年甚至二十年，中国企业将面临接班和出海潮，这波潮流下，中国成长型企业将探索出更出色的解决办法。