新零售、区块链、IPO 和 AT 寡头竞争……最牛的资本推手们这样看未来

1 月 30 日，在总结 2017 年的资本市场动态时，包凡的结论是「高歌猛进」。

成立 14 年的华兴资本在 2017 年亮出了这样的成绩单：完成了 55 个中后期私募融资交易，融资金额达到 120 亿美金；5 个并购交易，交易金额 80 亿美金；以及 5 个在美国的 IPO 项目和阅文集团在香港的 IPO。

不过在 2018 年，华兴资本依然面临考验。华兴资本认为，在 2017 年发生的三件标志性事件将在 2018 年展现出更多影响力：第一，整个 IPO 发行过程的常态化；第二，A 股投资人构成发生变化，2017 年成为投资人构成机构化的一个元年，未来投资的过程中越来越机构化；第三，香港的市场推出包括允许同股不同权，包括允许私募科技企业去香港上市等一系列举措。以上因素都可能会对市场带来一定的变化。

而对于区块链、新零售、2018 年 IPO 进程、AT 寡头竞争等等热门话题上，华兴资本集团创始人兼 CEO 包凡、董事总经理杜永波、顾问业务负责人王力行则集中输出了以下观点：

为什么 2017 年并购重组明显变少？

A 股的 IPO 加强审核、监管，把上市公司的质量提高，这个可能是一个相对中长期的趋势。

从华兴自己来讲，不管原来是做投行还是做投资，华兴就是看重基本面的投资策略，不是完全追 Pre IPO 的风口，或者只是为了搏一二级市场的价差。华兴还是相信只要你投到一个好的企业，最后什么时候上市、上哪个板、上 A 股还是去香港、还是去美国，这个选择权都是掌握在企业自己的手里面，所以对我们做投资来讲，就做好你的基本功、扎扎实实做好每一个投资、把项目搞好。

具体到每一个项目，要到退出的时候，根据当时的资本市场实际的情况，走哪条路，怎么走对他更合适，我们可以配合公司走。

2018 年独角兽将在什么领域诞生？可以重点关注两大主题：

第一个主题是整个互联网和移动互联网在自己加强自己的内核，比如说一批内容分发的企业，他们用了一些新的技术和形式，使得他们在内容分发上的效率能够得到提升，整个组织架构会发生一些变化，这是我们称之为互联网和移动互联网自身由于技术的变化所产生的一些新的变化。

第二，整个互联网和移动互联网带来外延的变化。越来越多的互联网和移动互联网的产业、技术企业和线下传统的企业、产业发生了越来越深的融合，这一块儿会有非常多变化值得期待。

整体来看，如果说的 2018 年能够涌现独角兽的领域，无外乎是这两个大的方向：

方向一：如何能用技术更好地使互联网和移动互联网效率进一步提升。

方向二：就是互联网和移动互联网本身如何用技术去改变传统的产业和提升他们的效率。

区块链：机遇还是泡沫？包凡：要对虚拟货币保持警惕心

我们对区块链的看法，它本身还是一个很牛的技术。但是这个技术本身也没那么悬乎，实际上就是分布式记账的数据库。但是这个技术的确以往没有特别广泛地应用，现在利用这个技术找到了一个应用，就是虚拟货币。但是通过虚拟货币这件事，让大家看到了这个技术未来可能广泛应用的空间，但是这个技术在其他方面的应用，在今天，相对来说是比较受限制的。

我觉得可能造成的结果，就是对这种新技术的热情和背后转换的一种投资的热情，聚焦到了今天新技术仅有的一些应用里面，就造成了虚拟货币现在这种繁荣的现象。

但是我们其实更关心地还是这个技术未来在其他领域里面更加广泛地应用，我们也的确认为这个技术会成为相当具有颠覆性的技术。如果真的是应用到很多其他领域的话，可能对今天行业的格局会产生比较大的变化。

回到对虚拟货币这个东西怎么看，个人认为还是一个风险比较高的投资领域，甚至是投机性比较强的投资领域。而且今天这个市场是典型的庄家市场，因为今天虚拟货币的持有，实际上是集中在极少数人手里，而且参与这个市场的人大多数都是散户。所以，这种市场往往是具备比较明显的可被操纵的市场特征。

所以，我觉得参与这个市场还是需要保持一定的警惕心。

长期看好医疗健康这个大赛道

我们看好医疗健康这个大的赛道，当然有多重的原因，第一个是宏观的，中国人口老龄化进程不断加快；现在随着收入的增加，大家对健康的意识越来越加强，总体来说我们这方面人均的支出肯定会增加，包括国家在这里面的投入也会继续增加，所以这是一个需求端的机会。

从供给端，应该说这个行业里面这些年发生了很多重大技术上、科学上的突破，我觉得像基因诊断、基因治疗、精准医疗，实际上都可以说是革命性的发展。

我们觉得在这个领域里面所发生的创新是不亚于信息技术里面，只是说这个行业的商业化相对来说有一个比较漫长的过程。

还有一点比较重要，这几年从监管的角度来说，推动医疗健康这个行业发展的原因，的确有一些相当令人振奋的改革的措施，很大程度上推动了这个行业的创新。

所以，综合大的环境，我觉得肯定有一个很好的机会，包括未来可能医保的改革方方面面，都会推动这个行业发展。

说到更加微观一点的地方，我们在医药健康里面大致上可以分为两大块：一是产品。二是服务。

产品里面，我觉得可能设备会有机会，但最主要的机会还是在药这一块，所谓生物药的创新，这里面又是一个很重大的机会，因为在以往的化学药里面，行业的格局基本上是国际巨头，或者说游戏规则是国际巨头所制定的，中国在里面要想真正做出一点成绩是比较难的，但是在生物制药方面，又进入了一个全新的领域，我觉得我们中国的企业在里面的确有一个弯道超车的机会。

还有一个是这个行业里面有很多优秀的华人人才，无论是华人的科学家也好，还是药厂里面资深的研发人员也好，这些人也在国家的召唤下，很多已经回到国内，无论是在研究机构里面从职，还是自己加入创业的事业中。

所以，这部分人才的回流也为我们这个行业的发展打下了一个良好的基础。

还有很重要的一点，这个行业的发展其实和资本分不开，恰恰中国在风投行业里面，现在已经是世界上最重要的两个市场之一，所以我觉得我们中国在这个行业里面，发展的天时、地利、人和三者都已经具备了，肯定不只是 5 年，最起码 10 年的趋势，甚至于是更长，这是我个人的看法。

AT 寡头竞争下寻找机会？创业公司的核心是自强

前不久我们的一个分析师给我看了一个数据，说 AT 加上美国的 Google、Facebook、亚马逊等，过去 5 年里面的市值从 1 万亿美金涨到了 25000 亿美金，增加了 150%。接下来 20 名市值 5 年里面增加了 60%，再往底下的 100 名，市值增加了 30%。

所以，这个行业的确是一个强者愈强的行业，我觉得互联网的特征也的确是这样。

如果我们把这个时间轴拉的足够长的话，我觉得这个行业里面还是有很多机会在里面的，这也是这个行业吸引人的一个地方，每过一段时间总会有新的事物出来，会改变这个行业的格局。

第一，我们的观点是，事实证明真正能够做的长远的企业，它是在一个充分竞争的行业里面的，我觉得垄断对企业长期发展并不是特别好的一个模式，短期也许是，长期肯定不是的。

第二，垄断的商业模式是不是能够为用户带来价值，是不是能够对社会带来价值，这也是另外一个需要考虑的事情。

如果这两点的回答是 NO，那么我们也认为一个所谓垄断的商业模式长期不具备它的可持续性，因为无论是用户还是政府，可能都会来解决。

你说具体到在中国这么一个新常态里面，我觉得在一段时间里面可能不会有特别大的变化，因为我们觉得这两个企业很大程度上在互相成就，中国还真谈不上垄断，尤其是这两个企业，现在互相之间的竞争是相当激烈的，但可以看到这两个企业过去这 5 年里面实际上是在共同发展的。

所以，本身这个局面挺健康的，无非是说剩下的这些创业公司在这么一个大的局面里面怎么定位自己，我觉得这个话题很复杂。但作为一个企业的角度来说，核心还是要自强，我觉得合纵连横固然重要，但是核心还是自己要有这个能力，自己要为自己的客户创造价值，在这个市场上才有你存在的意义在里面，才有所谓合纵连横的资本在里面。我觉得形势可以很复杂，但是做事其实也很简单。

互联网巨头持股零售公司，核心是先占场景

今天中国市场上阿里和腾讯分别支持一些 A 股的上市公司或者是线下的企业，我觉得或多或少也会有竞争的态势在里面。但在美国，相对来说我自己的感觉，冲突的激烈程度可能没有中国这么激烈。

反过来说它们自己做得这些动作，或多或少一个比较大的出发点还是能够把线下的场景优先给占住。说老实话，线下的场景不像线上的场景一样是可以相对无限制地复制出来的，虽然说线上也面临在线时长的瓶颈，但是整体来说线下毕竟是物理的实体场景，所以相对来说还是比较有限的。

所以，这点上面，我相信这两家做得很多布局，出发点还是能够把线下的场景占据住，在这个前提下能够做后续更多的事。

确实像大家所观察到的一样，不管是三江、银泰，或者是京东和永辉，大家的做法可能是偏少数股权稍微会多一些，但是这件事上，我倒觉得也不能一概而论，就说一定就会用少数股权的形式妨碍他们做很多的整合，但是整体来讲，如何把线上和线下的互补优势协同发挥出来，一定是需要相当的一段时间去做这样的摸索的。

因为我们看到很多案例，过了一两年，两三年以后会发出很好的效力，但是具体每个案子，因为和合作双方的个性和原来的优势都会比较相关，所以我觉得也不能一概而论，一定哪些是好、一定哪些是不好的。但是亚马逊收全食，因为是 100% 收，所以说相对来说它们整合的决心和效率也会体现地更明显一些，还是比较自然的。

接下来，华兴也面临挑战

第一，企业现在的确大了，在大的过程当中，也有特别强的发展愿望，或者是自身拓展的愿望，这种自身拓展的愿望和我们给这些企业创造的价值之间，是不是完全的吻合，或者说我们所做的事情是不是真的在为我们的客户创造价值，还是只是为了我们自己的盈利而发展，这个事的确是现在我们需要考虑的，这两件事情未必是完全一样的，但是如果长期这两件事情背离的话，我觉得这个企业一定会出问题的。

第二，随着企业规模的不断扩大，我们怎么样能够保证华兴自己独有的文化能够传承下去、保持下去，这里面有两个维度：

1、随着企业越来越大，如果说你把企业的中心，包括我们的合伙人说成一种能量的话，这种能量的传递的半径越来越大，但是你怎么能够保证这个能量能够传到最外延呢？

2、我们也面临着一个换代的问题，我们怎么样能够保持创始合伙人这一代人的文化真正传承下去。

现在市面上也有很多新的顾问机构出现，在面临竞争的时候，对我们自己内部来说，2017 年我们有一个大的方向和原则，叫做以我为主，并不用特别在意竞争这件事。

到后面我觉得市场上面有很多不同的从业者，可能大家的出发点和想法都不太一样，有些人可能就是想挣一些快钱，或者有些人可能更多想的是我自己能做什么事，或者是我自己的能力在哪里。

我们觉得以我为主还是应该转变，变成以客户为主，就是究竟创业者需要什么样的服务，尤其是我们特别看重的那一批创业者需要什么样的价值、服务，我们应该围绕他们的需求、为他们量身定制他们所需要的一些东西。这是对我们自己思考方式的比较明显的确认，因为我们一直希望能从最根本的角度出发。