学习“碧桂园”好榜样

近几年，可以说是中国房地产企业的多事之秋。万科经历了宝万股权之争后，其创始人王石卸任了董事局主席；恒大在2017年宏观去杠杆的主基调下，大规模偿还永续债；另一知名地产企业万达在大笔甩卖资产之后，其故事更无需多言。

与这些地产企业相比，向来低调的碧桂园却鲜有消息爆出。这家位于广东佛山顺德的地产企业，除了偶尔有女首富杨惠妍的消息被媒体炒作一下外，几乎很少成为舆论的焦点。它的创始人杨国强（杨惠妍之父）似乎也没有接受过媒体采访。

人们对于碧桂园的关注，更多的来自于它在地产界的消息。比如，2017年，碧桂园一举成为中国销售额最大的房地产企业。如果把时间轴拉得再长一些到2013年，碧桂园销售规模在上一年476亿的基础上成功突破千亿。在喧嚣的地产行业，碧桂园着实像一个异类。同时，这也使它在某种程度上具有了不太一样的样本意义。

碧桂园速度

刚刚过去的2017年，碧桂园以5500亿的销售额超过恒大，成为中国房地产行业新的销售“冠军”。事实上，2017年开年之初的房地产市场，并不算乐观。一二线城市在高压调控之下，市场快速降温，三四线城市去库存压力犹存。

2017年3月份以后，伴随着一二线城市调控的逐步升级，部分投资客开始转战三四线城市。尽管当时三四线城市的去库存任务很重，但是这些地方的房价还是实现了10%以上的上涨。作为一家长于在三四线城市深耕的地产企业，显然碧桂园在2017年抓住了市场结构性热度轮换的机会，实现了快速增长。

纵观碧桂园近几年的快速增长，似乎并不能简单地用运气加以概括。时间溯洄到2012年。当年，碧桂园的销售额还仅有476亿元，但是到了2013年，它的销售额就达到了1060亿元。这意味着碧桂园已经从一家中等规模的地产企业，成长为了大型地产企业。

在诡谲多变、政策持续调控的中国房地产市场，能够支撑碧桂园销售规模上涨的逻辑是什么呢？有人总结为碧桂园在经营中的权变哲学。

所谓的权变哲学，就是在没有一种战略能够纵横各种调控、没有一种模式应对所有变化的情况下，碧桂园能够动态调整自身的战略，从而在不确定的市场和政策中抓住确定的机会。

碧桂园总裁莫斌常说的一句话是“哪里有市场，碧桂园就去哪里”。权变哲学，也让碧桂园制定出了“一二三四五线城市活力全开，均衡布局”这样的战略。在看到一二线大城市依然是人口净流入的情况下，碧桂园也加紧了在一二线城市的布局。不过与万科、恒大等按照行政区域来布局一二线城市不同的是，碧桂园的一二线布局是围绕核心城市都市圈做拓展，以此承接核心城市的外衣需求。

从拿地数据来看，2017年前11个月，碧桂园新增土地（按金额）一二线城市的占比合计达到53%，三四线城市占比为47%，未来其目标为一二线城市的新增土地占比达到59%。

去家族化背后：组织变革计划

地产行业有个著名的500亿魔咒。500亿被认为是一个坎，几乎也是所有中型房地产公司不得不面对的规模命题。如果说，地产企业从100亿到500亿的增长，靠量的积累和成长惯性，那么，销售额越过500亿门槛，不仅意味着规模做大，还标志着企业在品牌效应、管理能力、融资能力以及风险抵抗能力方面的增强。现任万科董事会主席郁亮曾说，500亿之前所有的事情，增加人手就能解决，500亿之后，这么做已经不管用了。

作为偏安广东顺德的一家家族地产企业，500亿魔咒效应似乎没有在碧桂园身上得到应验。因为仅仅在4年之后，碧桂园就达到了5500亿的规模，并登顶中国地产行业销售榜首的宝座。以碧桂园的规模超速增长来说，超过500亿的规模，意味着企业需要进行区域扩张，这同时意味着管理半径的扩大和管理成本的增加。公开资料显示，碧桂园到2014年已经同步管控84个项目，但2017年，碧桂园同步全国操盘的项目已经接近1000个。

碧桂园的管理能力与其规模增长的匹配，得益于碧桂园创始人杨国强对企业所做的去家族化的努力，同时，也得益于后来的职业经理人团队对于公司所进行的一系列变革。

2010年，试图把碧桂园去家族化的杨国强，引入了集团总裁莫斌、联席总裁朱荣斌、财务总监吴建斌等几位核心高管，组建了一支职业化程度较高的管理团队。

特别是莫斌空降之后，操刀碧桂园管控体系变革，在很大程度上，支撑了碧桂园的规模发展。在莫斌的操刀下，碧桂园一改之前垂直管理的体系模式，确立了“总部——区域——项目”的三级管控模式。即总部是重大决策的平台、服务支撑的后台、过程检查的中心；区域作为管理中心，负责所辖所有项目资源的配置协调与整合；而项目则是完成任务的中心，项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度、质量、成本、安全的管理。

而合伙人制度则激发了企业运营中员工的活力。2012年，碧桂园推出业内首个合伙人制度“成就共享”机制。此后的2014年，碧桂园升级版合伙人计划“同心共享”。在“同心共享”计划下，所有的项目采用跟投制。员工最高可以跟投的股权比例上限为15%，其中，集团董事、副总裁、中心负责人及区域总裁、项目经理需要对项目强制跟投。而其他员工在不超过投资上限的前提下也可自愿参与项目跟投。其中区域总裁、项目经理等仅需投资自己区域的项目，占比不高于10%，集团员工可投资所有项目，但占比不高于5%。

“同心共享”的回报机制是：当项目获得正现金流后，利润就可分配，所得利润可用于投资下一个项目，也可交给集团公司有偿使用；项目盈利，可分红；但如亏损，参与者不可退出。这个计划显著提高了碧桂园的项目开发速度和资金回款速度。

地产圈的“新榜样”

2017年，在碧桂园超越恒大，一举登上销售冠军“宝座”的同时，昔日的地产界标杆万科，已经排在恒大之后，位列第三。更加重要的是，在王石离任之后，新任万科董事会主席郁亮突然不再兼任公司总裁、首席执行官。而这距离王石卸任、郁亮接棒万科董事会主席的职位仅仅200多天。

虽然2017年，恒大的去杠杆似乎还比较顺利，但2013年以来高调进行多元化的恒大集团，虽有地产的资金支持，但其多元化则被认为缺乏清晰逻辑主线，乏善可陈。融创在中国地产销售额排行榜上的排名虽然从2016年的第7位，上升到了今年的第4位，但是当前人们更愿意关注的话题，还是其创始人孙宏斌如何改造乐视。而另一知名地产企业万达在大笔甩卖资产之后，其现状更无需多言。

反倒是碧桂园，在低调稳健增长之后，当前成为诸多中小房企学习的榜样。据说，最近两年许多中小地产企业的高管纷纷拜访碧桂园总部进行对标学习，试图一窥碧桂园超速成长的秘密。

去年底，曾担任碧桂园首席财务官三年之久的吴建斌，根据其在碧桂园的任职经历，出版了一本《我在碧桂园的1000天》。不过，据知情人士向媒体透露，这本书因“涉及太多不想让外人知道的秘密”而被碧桂园回购。细细想来，碧桂园除了其战略、组织机制、激励机制外，或许更值得学习的是杨国强所拥有的格局和魄力。

“江山代有人才出，各领风骚数百年”，在地产市场混战之时，强调专业化的万科曾经是诸多中小企业学习的榜样；如今强势增长的“新贵”碧桂园，大家亦想一窥其增长的秘密。但形势多变的地产行业，增量房地产市场的红利在减退，多元化布局已成大势所趋，未来谁将是下一个行业的榜样？似乎还难有答案。