唯一能让麦当劳吃败仗的人

2015年8月19日，63岁的百胜中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼交出帅印，宣布了退休计划。

业内评论：“功成名就，全身而退。”

苏敬轼1989年进入百胜中国，1998年担任百胜大中华区总裁，2008年被提拔为百胜二号人物——百胜全球餐饮集团董事会副主席，是迄今为止华人在百胜获得的最高职位，在整个外商欧美跨国公司里，能做到这个级别的华人也是凤毛麟角。

即使是美国百胜总部，也无法不尊敬他。全球快餐市场的第一品牌向来是麦当劳，而非肯德基。但在中国市场，却正好相反。他也因此被业内称为，唯一能率领肯德基打败麦当劳的人。

快速扩张

和很多白手起家的草根创业者不同，苏敬轼算是学霸型的人才。

苏敬轼出生于台湾，从小学习成绩优异，一直就读于名校。

从台湾大学毕业后，苏敬轼前往美国宾州州立大学读书，获得科学硕士学位，之后又在美国沃顿商学院取得工商管理学位。加入肯德基之前，他已在宝洁公司工作数年。

1989年，苏敬轼加入百事可乐公司，担任公司旗下肯德基公司北太平洋地区市场企划总监，同年12月身兼中国肯德基代总经理。第二年跟随进入中国的麦当劳当时一定不会想到，在随后的漫长日子里，他们都要活在苏敬轼的“阴影”下。

而当肯德基进入苏敬轼时间时，它在中国内地市场才只有4家门店。

1997年，百胜从百事可乐公司分离，成为独立的公众公司，旗下品牌包括肯德基、必胜客、塔可钟等著名餐饮连锁品牌。1998年，百胜全球餐饮集团在纽约交易所独立上市，同一年，苏敬轼被任命为百胜大中国区总裁，全权负责，开拓中国市场。

“从一开始，我就知道这是一项让我终其一生的事业，也是很多同仁终其一生的事业。”苏敬轼曾回忆说。也是在那时，他就发誓，要将百胜发展成中国餐饮业第一品牌。

肯德基与麦当劳，虽然都是来自美国的快餐连锁公司，但从一开始，以苏敬轼为首的华人管理团队和麦当劳以外籍职业经理人为骨干的团队，就在中国市场采取了截然不同的打法。

与肯德基首先进驻北京不同，麦当劳第一站选择在深圳开店，从那以后，麦当劳陆续在北上广一线城市开店，相当长一段时间内都未深入中国腹地，开店选址也力求稳健。

当时的中国市场，市场经济才刚刚起步，作为舶来品的洋快餐，麦当劳或许认为只有一线城市的消费力才能消费洋快餐。

肯德基则是尽可能多地开店。

占据更多的市场份额，也是苏敬轼一开始就坚持的。百胜大中华区前副总裁刘国栋曾在《肯德基在中国》一书中总结道，中国肯德基的致胜要素为“谨慎速进”，其中最关键的就是“速”。

“扩张是抢占市场非常有效的手段。”这是苏敬轼时常提及的理论，宁可自相残杀，他也不会给对手一点儿机会。比如，在麦当劳的主力市场上海，肯德基的招牌随处可见，不到两站路就能够看到肯德基的门店，在繁华的徐家汇商业中心，就有好几家肯德基。

这种看似蛮不讲理的开店方法，与苏敬轼霸气、不服输的性格不谋而合。从掌管百胜中国开始，他就以最大的力度攻城略地，从不动摇。

苏敬轼显然更能把握到中国经济发展的脉搏。

改革开放后，中国东部沿海城市的政府积极引进外资，出台了一系列吸引外资的优惠政策，肯德基便把东部沿海城市作为拓荒的主力市场。从1987年开设第一家餐厅到1994年，肯德基用了7年时间深耕东部市场。等到东部市场格局已定，摸索出一套成功经营模式后，肯德基开始“西进”，进入成都、武汉等内陆城市。

至2006年底，除西藏外，肯德基基本完成全国市场布局。

据刘国栋回忆，每当进入一个省、自治区，肯德基都会集中精力攻打主要大城市，建立核心门店，再以这个城市为圆心，向它周边城市辐射，由点及面。与此同时，肯德基还在城市郊区建立配套的物流仓库，带来规模效应的同时，也方便当地管理团队灵活调动。

当麦当劳还把市场局限在北京、上海、广州、深圳等大城市时，肯德基的门店早已在中国市场遍地开花。

现在看来，虽然刚刚进入中国时，洋快餐还是一种稀缺品，但是随着中国经济的发展，洋快餐也迅速成了日常消费的生活方式。苏敬轼，这位身高超过1米9的领导者，确实比其他人看到了更远的未来。

彻底的本土化

肯德基快速开店的另一个保证是，开出的门店大都有不错的业绩，这样才能保证公司像滚雪球一样越滚越大，不断扩张。

苏敬轼知道，大陆市场的消费力正处于一个“启蒙”阶段，只要引导得当，完全可以有爆发性地增长。因此，经营者不能坐等市场成熟，而是要适当地催熟市场。

催熟市场的利器，就是丰富的本土化产品。

苏敬轼对此颇为得意。肯德基刚刚进入中国时，只有8种产品。到2000年是15种，但是到2014年，肯德基菜单上的品种已经升级到66种，其包含鱼类、牛肉类、蔬菜类的多元构成。仅2014年一年，肯德基就新增了15款产品。当年苏敬轼在接受媒体采访时还曾表示，“这次菜单革新，在肯德基历史上、甚至是快餐界都是史无前例。”

肯德基的这种菜单的构成与“传统洋快餐”的形象已经发生了很大改变。苏敬轼也表示过，百胜做的是新快餐，而不是把传统洋快餐搬过来完事。

资料显示，苏敬轼掌舵期间，在美国百胜，只有20%的产品是研发新品，80%的产品仍旧是传统经典，这样做的目的也是为了保证口味的稳定性以及消费者对品牌认知的一致。但是肯德基在中国市场的新品研发比重可以占到40%左右。

再看看肯德基的老对手麦当劳，彼时，麦当劳认为，它的作用是给中国消费者带来纯正的美式快餐，所以麦当劳在中国市场的产品与商业模式，都与全球麦当劳保持了基本一致。

后来有研究者认为，麦当劳的菜单是“中心化”的，以经典产品为核心。在麦当劳，一旦有新品的销售量“威胁”到核心产品，新品便会被削减。但是肯德基的菜单却是“去中心化的”，甚至是多元化的。没有所谓受保护的核心产品。

财经作家卞君君曾在《肯德基：中国式进化》一书中总结道，肯德基的菜单可以分为三类：第一，对异国风味进行中式改良，如墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等在口味上进行中式改造；第二，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如饭（寒稻香蘑饭）、汤（芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤）、粥（皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥）等；第三，开发具有中国地域特色的新产品，如京味的老北京鸡肉卷，川味的川香辣子鸡，粤味的粤味咕肉等。

2002年开始，肯德基相继推出了早餐粥、烧饼、安心油条、醇豆浆等中国老百姓熟悉的中式早餐。专门为一个市场提供独特营养早餐的做法，在百胜全球绝无仅有。

无论是卖米饭还是卖早餐，对于一家洋快餐餐厅，都是离经叛道之举。

苏敬轼并非不知道洋快餐的“精髓”是什么。他研习最多的行业史经典，就是《金色拱门之后》。但是苏敬轼的读后感却是，麦当劳借鉴汽车业所开创的工业时代快餐盈利模式，即“保持产品的相对稳定性，集中力量进行工业化生产，以低价诱引消费者”的创富逻辑，在今天已不再适用。

2007年7月8日，在复旦管理学国际论坛上，苏敬轼就此解释道：“肯德基在中国发展的时候很早就挑战这一条，很多人问我为什么你们可以挑战，就因为我们做得没有麦当劳好，想怎么样突破，可以做得更好。就开始反思快餐业最大的特点什么，我们认清这个缺点，做了一个大的商业模式的调整，把洋快餐的信念打破。”

身为华人，苏敬轼深知中国的饮食文化博大精深，而且疆土辽阔，地方差异显著。同时，人口流动又导致口味融合，他曾在演讲中提及，比如上海也有很多四川和东北人，并不偏爱甜食。单一菜单很难适合所有人，所以肯德基要以多元化的菜单，丰富的产品来匹配消费者。

肯德基是否在“过度本土化”？至少这种做法刚推出时，连部分本土消费者也不理解。

2008年，肯德基推出安心油条产品时，曾邀请媒体到上海的门店体验其早餐产品。但是，前来体验的媒体人喝完豆浆，吃完油条后，却表示不看好肯德基的这一举措。

“要吃油条豆浆干嘛要来肯德基呢？”

但苏敬轼对于这些争议充耳不闻，他曾回应：“从我们到中国的那天起，就觉得不能囫囵吞枣地把国外经验照搬过来”，“立足中国，融入生活是肯德基的总策略。”

还好，百胜全球总部对于苏敬轼无条件支持。在苏敬轼时期，百胜集团董事局主席、首席执行官兼总裁的大卫·诺瓦克（David C. Novak）做的最正确的一件事，就是坚持不向中国区派人插手，为百胜中国提供了充分的自主空间。

困境与挑战

面对中国大陆如此广阔的市场，苏敬轼不可能不遇到挑战。

本土化争论更深层次的问题是，本土化必然意味着从采购到物流都要更多的依赖本土市场，那么，苏敬轼的本土化团队能否hold住更为复杂的局面？

苏丹红事件就给苏敬轼泼了盆冷水，这一事件也被认为是肯德基中国经历过的最大危机。

2005年，肯德基的调料被检查出含有致癌物质的工业用色素——“苏丹红一号”。事件发生后，肯德基主动向公众致歉，停售了5种牵扯进了苏丹红事件的鸡肉产品，推出安全食品替换问题食品。

苏敬轼也一改往日的低调，频频出现在媒体上，向公众致歉，并在新闻发布会现场品尝肯德基食品，希望消除消费者的顾虑。

前百胜中国员工曾透露，一向精神抖擞的苏敬轼，在苏丹红事件后，苍老了不少。他不得不面对，严重依赖本土供应链的肯德基，在高速扩张中失控的局面。

为解决供应链和食品安全问题，苏敬轼推出了强化供应商及其上游供应商的质量评估与跟踪审核等一系列措施，建立产品追溯体系，编写多种质量管理手册，对供应商进行系统培训，此外，还与上海药品检验所合作成立“中国百胜餐饮集团特约食品安全实验室”。

经过一系列改革，苏敬轼逐渐带领肯德基中国走出苏丹红危机。

2012年，速成鸡事件危机爆发。这一次，苏敬轼做出了一个惊人的举动。

事件经过是，2012年11月底，有媒体曝出，肯德基与麦当劳的供应商山西粟海集团在饲料中添加药物喂养肉鸡，45天让肉鸡速成供货。舆论一片哗然。

事发后，肯德基第一时间发布声明称公司一贯重视食品安全，山西粟海集团在肯德基鸡肉原料供应体系中仅占鸡肉采购量的1%左右。肯德基方面还表示将配合各级政府监管部门调查，同时展开自查，例如增加供应商对百胜供货的检测要求，改进对供应商抽样复检的方式，提前在供应商出货前完成，避免问题产品进入百胜物流体系。但公众的疑虑并未消失。

谁也没想到，这次苏敬轼的应对方式，是亲自出镜，出现在各大电视台、商场楼宇的电视广告中，向公众传递肯德基打造食品安全的承诺。

广告中，不再有过去肯德基广告中的花哨设计，而是素色为底。西装革履出镜的苏敬轼一脸严肃，代表百胜中国全体员工亲口承诺，肯德基的鸡肉没有问题。

业内有很多人认为，苏敬轼作为企业掌舵人，不该亲自冲到一线去应对危机，这不符合危机处理的规律。但苏敬轼说，“食品安全没有零风险，我们永远不能担保肯德基下次没有食品安全方面的危机，这一点我们比谁都清楚。但不能因为这样，我们就不敢出来说话。”

苏丹红事件、速成鸡事件并不是肯德基经历的唯二考验。事实上，随着经济的发展，一方面公众对于食品安全更加重视，另一方面中国的社会发展环境使得食品餐饮企业面临的大环境也更加复杂。如果说苏丹红是人祸，还有非典（2003年）、禽流感（2005年）这样的天灾。

百胜中国就在一次次磨难中成长，而苏敬轼则每次都冲在一线，承担并纠正。肯德基也在他的带领下，历经考验依然稳稳向前：截至2015年，其门店已经突破了4000家门店的大关。

管理哲学

2017年，百胜中国接受投资完成分拆，以独立公司的身份在纽交所上市。没有了苏敬轼，肯德基是否还能维持如此良好的发展速度？

答案应该是肯定的。因为苏敬轼走了，他留下的团队和管理文化，还在百胜中国。

苏敬轼创造的另一个奇迹是，他建立和带领的高层管理团队中，几乎没有人主动离职。

人事资源方面，苏敬轼事必躬亲。从一开始，他就全程参与到肯德基高层管理团队的人才招募中，包括上海总部的部门主管和所有市场总经理的招募。提问问题包罗万象，甚至会询问对方父母的背景。

在下属心中，苏敬轼常常是一位让人“害怕”的上级。

他以高效著称。员工给他发的邮件，总能得到其迅速回复。内部会议上，因为熟悉公司运转和每一个流程，他经常会就一个问题追根问底，甚至团队做出的决策，会被他一票否决。

一个广为流传的例子是，在一次内部会议上，苏敬轼突然质问市场营销团队，“中国消费者究竟想吃什么？”因为没有丝毫准备，市场营销团队的回答让苏敬轼大失所望，他便当众发火，让他们必须立即给出回答，这一咄咄逼人的性格让在场的市场营销团队下不来台。

这种事必躬亲的作风，也给他带来质疑：是否过于专制独裁？

但更多人认为，这和苏敬轼本人的超级能力有关。《肯德基：中国式进化》一书曾透露，由于苏敬轼精通英、德、日等多种语言，在中国百胜餐饮集团的一场境外官司中，他甚至亲自撰写诉状，而且非常专业。

但是另一方面，作为深受传统文化影响的人，苏敬轼并非不懂人情世故。在百胜中国这个本该是职业经理人文化当道的跨国公司里，苏敬轼却让它生长出了家文化的花朵。

一位在肯德基中国打拼多年，跟随苏敬轼一起开拓中国市场的员工，在2000年被诊断患有脑癌，就医后病情有所好转，但说话仍有影响。苏敬轼不仅没有降低他职位，甚至还将其调至一个重要岗位，担任肯德基中国市场代理总经理。当这位员工退休后，肯德基总部特许他在东南沿海的一座大城市经营一家全新的肯德基餐厅。

另一个例证是，很多跨国公司都不赞同夫妻在同一家公司任职，但是苏敬轼对于这个问题却持包容态度，主张具体个案具体分析，不搞一刀切。

为了褒奖员工，苏敬轼还在百胜中国特别设立了金龙奖，颁发给曾为百胜中国做过特殊贡献的人。

在苏敬轼的表率下，他的下属也都感染了他的作风。

《肯德基在中国》的作者、百胜中国前副总裁刘国栋回忆说，自己原本并不擅长称赞人，但在公司内部文化下，也稍有长进。在百胜期间，他的公事包里经常备有几个五星纪念章（五星在百胜内部代表最佳质量）及积分空白的感谢卡，可以随时对做事好、做好事的员工给予及时鼓励。

留下一个可以持续发展的团队和事业，是苏敬轼给肯德基的礼物，也是他职业生涯最成功的作品。

但他也有遗憾，这遗憾或许就是东方既白没有做到像肯德基一样成功。

“相与枕藉乎舟中，不知东方之既白”。苏轼挥墨写下脍炙人口的《前赤壁赋》，成为“东方既白”名字的来源。

苏敬轼对苏轼或许有一种特殊的感情。

2003年，他向美国总部提出，要在中国打造一个名为“东方既白”的中式快餐品牌，方案很快获批。随即引发轰动，一个跨国公司到一个国家创造一个当地品牌，是前所未闻的先例。

按照苏敬轼的设想，东方既白如果做好，有一天它的规模应该要大于肯德基。

但现实结果却是，东方既白的发展并不如意。2012年，东方既白在全国的门店数量还有30家，仅仅过了三年，到2015年，东方既白门店数量就腰斩一半，只有15家门店。

东方既白是苏敬轼个人东方情怀的体现，虽然做了大半辈子洋快餐，但他一直在努力找机会，把中餐推向世界，为此，2009年3月，百胜中国还收购了在香港上市的“中华火锅第一股”小肥羊20%股份。

2012年2月，百胜以总额近46亿港元现金私有化小肥羊。小肥羊从香港退市，成为百胜餐饮集团旗下品牌。

或许，中餐的标准化和国际化，需要一群人或者几代人的努力才可以实现，苏敬轼想凭借百胜一家平台之力推广中餐，终究势单力薄。

他曾说：“麦当劳人说他们的血管里流的是番茄酱，但我的血管里流的还是血液，我也不是天天吃肯德基。”

当然你也可以对此作另一种理解：“我的血管里，流淌的还是东方的血液。”