海尔失落的十年

1985年，海尔的张瑞敏抡起大锤，亲手砸掉一台价格800元的冰箱，海尔的传奇故事也由此展开。800块钱，相当于当时海尔一个工人三年的工资。因为质量问题，张瑞敏带领海尔的员工共砸掉了76台这样的冰箱。这在中国家电发展史上乃至于中国制造业发展史上，都是非常值得铭记的一件事。因为它意味着中国制造业开启了一个新的质量时代。

据说，那把铁锤至今仍收藏在国家博物馆里，编号为“092”。

33年弹指一挥间。中国家电行业经历了计划经济的质量竞争时代、再到成本与规模的竞争时代，如今则进入了关注市场和客户的时代。海尔仍旧是中国乃至全球冰箱销量的王者，但近十年来，“没落”、“风光不再”这样的词汇却常常与海尔一起出现。

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海尔的前身青岛电冰箱总厂是一家生产普通家电产品，亏损额达147万元，濒临倒闭的集体小厂。1984年，张瑞敏出任该厂的厂长，并制定了海尔的第一个发展战略——名牌战略。1985年，张瑞敏的朋友想买一台电冰箱，在厂里挑了好久，终于挑到一台没有毛病的产品。这件事对张瑞敏触动很大。在朋友走后，张瑞敏下令把厂房里的400台冰箱拉出来全面检查，发现有76台存在各种各样的缺陷。于是，就有了文章开头的那一幕。

梳理海尔的发展历史，可以发现，其一共经历了五个发展阶段。1984年到1991年，是海尔发展史上的名牌战略发展阶段。1992年开始，海尔进入多元化发展阶段。海尔通过持续的兼并整合，从一个产品向多个产品扩展，到1998年时海尔的产品已经达到几十个。

此时，海尔通过向并购企业输出海尔的管理模式，以无形资产盘活有形资产，最终把兼并企业做强。海尔把这种被兼并的企业称为“休克鱼”。张瑞敏的解释是，鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

1999年之后，已经占据市场第一、成为中国“家电王国”象征的海尔意识到在国内的增长空间有限，于是开始了国际化战略。此时，海尔前期扩张的弊病和问题开始逐渐显露出来。2005年12月，在北京钓鱼台国宾馆举办的“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”上，海尔宣布进入全球化品牌战略发展阶段。国际化与全球化两个阶段的不同特点在于，国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射，全球化品牌战略阶段则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。截至到2016年，海尔在美洲、欧洲、南亚、东亚和东南亚、中东非、澳洲等地均有相应的研发、工厂以及营销方面的布局。

从砸冰箱、创名牌开始，海尔在张瑞敏的带领下开启了中国家电行业的一段商业神话。

作为全球家电龙头，海尔早在2004年就实现了1016亿元的销售额，而与海尔同时期成立的美的、格力是在8年之后，其销售额才跻身千亿元俱乐部的行列。

海尔与美的同在1993年上市，而格力电器则是在3年之后的1996年上市。在2006年之前，海尔的市值一直领先于格力和美的。在2006年年末海尔的市值为110.31亿元，是美的的1.5倍，格力的1倍。

此时，在中国的家电行业，海尔是绝对的NO.1，可谓是风头无两。

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然而，从2007年以后的近十年来，无论海尔在股票市场的表现，还是业绩表现，开始被格力和美的抛在后面。这一年末，青岛海尔的市值是300.63亿，仅仅相当于0.64个美的电器和0.73个格力电器。海尔与格力、美的的业绩差距也沿着同样的方向演进。

截至最近一个交易日收盘，青岛海尔的总市值为1065.83亿。而当日，美的的市值为3276.49亿，格力的市值为2719.11亿。也就是说，海尔的市值仅为美的、格力的三分之一多一点。

4月4日，青岛海尔发布的2017年业绩预告显示，当年，海尔实现营业总收入1592.54亿元，扣除非经常损益后的净利润为56.24亿元。2017年，美的实现营业总收入2407.12亿元，扣非后净利润为156.14亿元。当前，格力电器的2017年年度业绩还没有出炉。但是2017年前三季度，格力电器的营业总收入为1108.75亿元，扣非后净利润为156.08亿元。

无论从营收规模还是净利润来看，昔日中国白电领域的龙头已经大幅落后于格力和美的。也正是因为如此，近十年来，“衰退”“没落”等质疑开始不绝于耳。

毋庸置疑，海尔与格力、美的一样均是中国家电领域乃至于中国制造行业中非常优秀的企业。如果站在当前的时间节点来看，格力在空调领域的专注以及技术优势，使其依然是三家中最具赚钱能力的企业。在更多时候，格力似乎成为了中国制造业乃至于实体经济的优秀代表。

美的经过一段时间的调整和变革，如今不仅解决了接班人问题，其未来战略发展路径也更加清晰，特别是通过对世界机器人巨头库卡等公司的收购，使其在高端智能制造领域的布局更加明确，其也更具有想象空间。

相比之下，多年来，海尔给人更多的印象是在管理层面，不断有新的理念推出。从“激活休克鱼”到“人单合一”，似乎海尔的管理能力和管理理念更加为人所知，也是其较为鲜明的标签。

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从1984年开始，海尔不断根据大环境进行企业的战略调整和变革，张瑞敏对于企业的思考似乎也从来没有终止过。2005年，海尔张瑞敏开始对外阐述“人单合一”模式，旨在破除企业和用户之间的距离，把员工和用户需求结合在一起。“人单合一”将海尔变成了开放式的创业平台，去掉了中间层，海尔只有平台主、小微主和创客三种人。张瑞敏将海尔定位在引爆物联网时代商业模式的先行者上。

有数据显示，截至2017年底，海尔平台有200多个创业小微、3800多个节点小微和122万微店正在实践着资本和人力的社会化，有超过100小微年营收过亿元，19个小微估值过亿。这在某种程度上意味着海尔跟随互联网时代的步伐，把自身变成了一个平台型的企业。

不过，据笔者看来，作为制造业企业海尔的作为平台型企业与BAT以及京东等互联网企业不同，这些互联网企业更多的是利用互联网以及自身的核心能力进行的外界资源的链接。而海尔目前来看，事实上依然属于制造型企业。它在平台上孵化的这些企业是否能够达到1+1大于2的效果，或者说最终能够形成合力，重回此前家电业一哥的位置，显然还存在未知数。

从三家白电企业的业绩对比来看，显然海尔的业绩并没有更加突出，这也直接反应在了它的市值上。一些管理界人士评价海尔对于组织的思考超越了对于战略的思考，著名的管理专家陈春花也曾批评海尔“重视管理大于重视经营”。

虽然海尔仍是一家值得尊敬的企业，张瑞敏仍是一位值得我们尊重的企业家。但对比格力、美的等竞争对手所取得的成就，我们只能将海尔过去十年，称为失落的十年。