真功夫：家族企业的命运悲剧

1987年，第一家国际餐饮企业肯德基进入中国，1990年麦当劳进入中国，随之必胜客、汉堡王等国际品牌大举进入。快餐依赖于产品模式、高密度流动人口的地理位置、渗透价格策略吸引大众。中式快餐“荣华鸡”、“红高梁”曾试图挑战肯德基、麦当劳，但都未能够避免短期内由盛转衰的厄运。

西式快餐为人们带来了异域文化，包括百分百顾客满意的价值观、品质、服务、清洁标准、追求速度与效率的运做、完善的小时工用工制度、成功的员工培训、良好的企业形象设计等，吸引了越来越多的中国人，为自己培育了消费市场。除了异域文化，西式快餐还带来了产业化运作、组团发展、区域经营的盈利型运做模式。

肯德基有全球统一的“CHAMPS”经营方针。从顾客开始点餐到顾客拿到食品，要遵巡“服务七步曲”的操作要领，且必须在一分钟之内完成。使用“神秘顾客制度”监查全球各分店的执行效果，弥补连锁经营中的不足。

对比之下，中国传统小吃品类较少，未能针对特定的窄众（如女人、孩子、老人）开发新产品。且标准化程度低，饮食质量很难保证划一。例如，天津卖“狗不理”包子的商家很多，但是不知道哪家是真的。缺少量化标准，难以保证菜肴质量的稳定性，既影响对传统烹饪技艺的继承和发展，又影响中国快餐走向现代化。

说到中式快餐的标准化，不得不提的就是中式餐饮标准化第一品牌真功夫。“16代祖传秘方，近千年去粗取精，苦心成就的真功夫；85道原材料选材工序的精细功夫；±0.3毫克的电脑配料误差，电子化称量掌控，无可挑剔的硬功夫；32位国家级营养调味大师，用调料征服味觉的好功夫；101℃的标准蒸温控制，不愠不火，留住食物精华的蒸功夫；下了“真功夫”，自然营养美味！”

从“168”到“双种子”再到“真功夫”，品牌由小到大，企业自身的文化内涵和发展策略被不断完善。

1真功夫从崛起到瓶颈期

1994年，开五金店失败的蔡达标夫妇，出资4万元加入到小舅子潘宇海的餐厅，潘宇海占股50%，蔡达标夫妇各占股25%。传统的蒸饭与炖盅，只能用传统的高温炉、大锅和蒸笼，1995年连续开了两家分店后，蔡达标开始完善从前线到后台各个操作流程的标准。

结合麦当劳的运营经验和自身特点，餐厅对原料、加工、作业、设备、烹饪、出品……能够标准化的环节、过程、步骤都实现标准化运作，实现“千份快餐一个口味”，并形成9本手册，贯彻到员工日常的培训和考核中去。餐厅从传统的前店后厨模式中脱离出来，利用其创新的烹制设备——“电脑程控蒸汽柜”，实现中餐标准化生产，实现餐厅无需厨师、80秒取餐，第一个攻克了中餐标准化的世界难题。

1997年，企业决定将快餐从农村转向城市。企业认为“168”的称谓不能适应市民的心理需求，更名为“双种子”蒸品餐厅。2000年，吸取麦当劳的经验，企业投资5000万元在长安镇建立了一个能容纳400间餐厅运作的大型后勤中心。2004年“双种子”将总部搬到了广州，分店已达70余间。昂贵的租金与低下的单店盈利能力、管理层对“双种子”的核心价值认识不清，不符合城市人的消费心理，随后开始了“双种子”向“真功夫”的品牌升级。

就像麦当劳的麦当劳叔叔、肯德基的肯德基上校、万宝路的牛仔，李小龙以其文化内涵和国际影响力被选为“真功夫”形象载体，此后也有纠纷爆出，此处不赘述。真功夫先后与《功夫》、《霍元甲》电影合作，借助这两股“功夫”热，向全国纵深推广真功夫品牌，巧妙的将真功夫与功夫英雄联系起来，将品牌形象更加生动化。

从“双种子”到“真功夫”的品牌转换，企业迅速完成了品牌形象、产品定位、服务升级三大变革，手段总结如下：

(1)全国近70家“双种子”的标识、设备、服务、产品，全部升级转换，采用新品牌模式，启用新标识“功夫龙”、新名字“真功夫原盅蒸饭”。

(2)革新产品线、更换所有餐具、加大产品份量，产品全面提价，改变“中式快餐不卫生、便宜低档”的认知。

(3)全面改进装修风格，主动创新，积极探索有别于洋快餐的中国中式快餐装饰风格。

(4)全面实行中式快餐标准化管理，建立了华南、华东、华北三大后勤中心，总占地面积42704平方米，负责所有餐厅的采购、加工与配送。严格把关的半成品真空包装后，由恒温冷冻车配送到各个所在区域餐厅，餐厅进行统一精确的制作，通过POS机实时指导每一种商品的销售情况，实现“80秒钟完成点餐”，以毫不逊色于洋快餐的“品质、服务、清洁”引起顾客高度评价。

(5)发动全国战略，启动华东、华北后勤基地，先后在上海、杭州、宁波、北京设立分公司，在战略上提出“营养还是蒸的好”，以品牌区隔优势直逼洋快餐巨头。

(6)在新店选址上，放弃“利润优先”原则，全面实施“品牌优先”原则，总是和洋快餐挨在一起开店，抢占大中城市的商圈制高点，在北上广重点城市的重点商圈都有“真功夫”餐厅进驻。

(7)迎合传媒、公众对食品安全热点、中洋快餐对比的关注，进行全国范围的公关传播，亮出“攻克标准化难题，发起中餐工业化革命”、“突破区域发起全国连锁”、“欢迎洋快餐为中国而改变”等脍炙人口的营销口号。

(8)从销售渠道上，真功夫率先打造全国统一订餐热线400-927-927以及门户网站，并建立完善的“功夫送”物流体系。

(9)不断投入资金、人力，给予员工多方面的培训，建立企业的人才梯队。1997年公司就已经开始建立起自己的餐厅内部培训体系，2003年在企业内部设立了一个自己的MBA管理学院，2010年在广州宣布成立米饭大学，成为行业的首家企业大学。

“真功夫”在2004年——2006年间，始终保持着年均55％的增长速度，运营模式走向成熟，并得到充裕的资金支持。但随着市场的变化和西式快餐的改良，真功夫的竞争环境也逐渐惨烈。肯德基针对中国饮食的特点，先后推出了蕃茄蛋花汤、早餐粥、油条、米饭等，真功夫的“营养”武器逐渐变“钝”。麦当劳平均营业额是中式快餐店的160倍，肯德基则以月平均推出2款新产品的速度遥遥领先。为了突出自己的特色真功夫一直在做减法，但为数不多的产品又很难满足消费者的需要，真功夫的发展出现瓶颈。但跟市场上的竞争相比，后院起火，让真功夫进入了更大的危机中。

2更大的危机：两大股东之战

两大股东水火不容，给企业带来的巨大伤害是市场环境无法比拟的。

早期阶段，餐厅的主导权一直掌握在潘宇海手中，因为他是大厨，控制着餐厅的核心——菜品的质量。不容置疑，在战略管理能力上，蔡达标的野心是更大的。2003年，蔡达标与潘宇海做了一次深刻的交谈，蔡达标提出出任公司总裁（此前一直由潘宇海担任），5年换届一次。潘宇海基于认可蔡达标的策划才能让位，自己以副总裁的身份承担起了全国各地的门店开拓工作。

随着地位的强化，蔡达标开始以真功夫代言人的身份自居。隐瞒真功夫前身是潘宇海创立的事实，把标准化、品牌构建的事情和潘宇海也撇清了关系。这就造成了多数媒体普遍报道蔡达标而忽视了潘宇海。对此，潘宇海非常有情绪的认为这“极大地扭曲了真实的历史事实，也严重损害了原股东之间的情感。”

蔡达标的亲属先后控制了真功夫内部的“肥缺”：弟弟蔡亮标垄断了真功夫的电脑供应、大妹妹蔡春媚掌控了真功夫的采购业务、大妹夫李跃义垄断了全国门店的专修及厨具业务、小妹夫王志斌垄断了真功夫的家禽供应。

2006年9月，蔡达标夫妇感情破裂（据媒体称蔡达标在168时期就在外包养情妇），双方协议离婚。为换取子女的抚养权，妻子潘敏峰将自己在真功夫25%的股权让渡给了蔡达标。自此，蔡达标获得与潘宇海对等的股权比例。

2007年开始，蔡达标在企业内部开始实施“去家族化”改革，推行标准化管理，并从肯德基、麦当劳等引进一批空降高管，比如CFO洪人刚、CMO张帆等等。此举使得周明、易伟正等真功夫早期的创业元老先后离去，进一步削弱了潘宇海的势力。

10月，真功夫引进两家风投“今日资本”和“中山联动”各1.5亿元，各占3%的股份，蔡和潘的股权就同时被稀释到了47%。潘宇海在真功夫内部被架空已经是既成事实：创业元老已经离开，新进高管基本是蔡达标的人，新组建的董事会中，两家风投也因蔡达标的经营能力更强而倾向于支持蔡达标。

对于这种情况潘宇海是肯定不会同意的。于是2008年初，真功夫内部协商出了一个妥协方案：成立一个子公司创立新品牌“哈大师”，经营牛肉面，由潘宇海打理。蔡达标也在董事会表态，投入5000万元支持新品牌的发展。两人各司其职，互不干涉。

然而，哈大师一年砸了1600万元却基本没有效果，潘宇海体会到了再创新品牌的艰难性。更加令潘宇海遭受打击的是，2009年初剩余的3400万元投资，蔡达标以优先确保真功夫门店的扩张为由拒绝了。同年，蔡达标单方面取消了潘宇海登陆公司OA系统的权限，使其无法获得公司日常管理方面的信息；潘宇海在春节之际以股东的身份，向全体员工发出的拜年贺信，被蔡达标强行删除。

有真功夫员工表示，虽然潘宇海的经营能力不及蔡达标，但潘是个重情义的人。兔子被激怒了，咬人就不稀奇了。2009年初，真功夫向银行申请到1亿元的无抵押贷款。潘宇海知悉之后立即向银行表示：股东有矛盾，贷款有风险。在风险投资人今日资本及中山联动的联合担保下，这笔贷款拿到了，但潘、蔡双方彻底决裂。

于是蔡达标“脱壳计划”也开始上演了。该计划旨在将现有真功夫的一切资产、业务、供应链、商标等，转移到新的法人主体之下，使得原企业成为一个空壳，从而将潘宇海彻底踢出局。

第一步：控制董事会。收购中山联动67%的股权，控制中山联动在真功夫的董事会席位。双种子公司经营期限到期（2009年6月30日）后将其解散清算，使潘敏峰失去董事资格。董事会投票罢免监事窦效嫘（潘宇海的妻子）。

第二步：脱壳准备。真功夫母公司旗下一共持有8家全资子公司，其中3家法人代表是潘宇海的，通过董事会投票更换法人。通过董事会投票将真功夫的商标剥离，转移给蔡达标控制的子公司持有。再者，真功夫的餐料车间由潘宇海直接控制，通过董事会决议新设一家子公司“真功夫餐料”，以摆脱潘宇海的控制。

第三步：金蝉脱壳。经过前述脱壳准备工作之后，真功夫的所有资产及业务都整合到了8家子公司之中。此时，蔡达标、中山联动、今日资本三方按照股权比例设立一个新的法人主体——A公司，将真功夫旗下的8家子公司，以大约净资产的价格卖给新成立的A公司，真功夫公司已经变成一个空壳，潘宇海彻底出局。他除了能拿到一笔出售资产的款项，什么也没了。

3血雨腥风的家族悲剧

然而脱壳未完，风波再起，故事没有按照上面的计划一步步实施，却出现了戏剧性的转折。一场跌宕起伏的家族大战激烈上演。

2009年3月，蔡达标婚外情曝光，贵州籍女子胡某称其与蔡达标相处11年，并生有一子现年9岁。随即潘敏峰起诉蔡达标重婚，并欲索回25%的股权。 8月，潘宇海以大股东身份委派哥哥潘国良出任真功夫副总经理，结果被蔡达标拒之门外。此外，潘宇海要求清查真功夫财务账目也被拒，潘宇海随即起诉真功夫。

2010年2月，法院判决真功夫拒绝大股东查账违法，要求其将相关账务信息交会计师事务所审计。2011年3月17日，真功夫部分高管因涉嫌经济犯罪，被警方带走协助调查。蔡达标与妹妹蔡春媚随即也下落不明，蔡达标离开当天任命了其小妹妹蔡春红出任董事长。但是，潘宇海对此任命不予认可，双方之间的控制权之争从此进入白热化状态。

蔡春红被架空，潘宇海方面基本控制了真功夫总部，真功夫总裁办公室及董事长办公室两个存放文件的保险柜也被取走。随即，律师协助蔡达标制定的《蔡总方面优劣势情况分析》、《潘宇海方面优劣势情况分析》、《真功夫系脱壳工作计划》等5份秘密文件，被潘宇海方面向媒体公布。

这些文件的落款显示，这5份文件制定于2009年6月12日至2010年3月2日期间，除了打印体文字之外，还有一些手写体的批注，比如“今日的授权书”、“先做后沟通”等字样。这些文件犹如一颗重磅炸弹，把蔡达标的隐秘行为彻底曝光。获得这一系列密件之后，窦效嫘以监事身份，将蔡达标告上了法庭。法院随后查封了蔡达标通过中山联动所控制的真功夫3%股权。

2011年4月，蔡达标因涉嫌经济犯罪被捕。2013年12月12日，广州市天河区法院认定蔡达标职务侵占和挪用资金两项罪名成立，判处有期徒刑14年。这场夺权大战中，爱情、权利、暴力、金钱……可谓看点十足，纷争结束，蔡达标身陷囹圄，潘宇海执掌企业，这背后留给我们的是无尽的深思。

虽然最后潘宇海大权独揽，看似胜负已定，实则两败俱伤—内斗让真功夫发展降速，融资不畅，上市遇挫，估值缩水，痛失好局，险些被后来崛起的小企业“连根拔掉”。潘宇海方面在争夺真功夫控制权时，强行封堵存放公司公章的保险柜锁眼，导致公司合同和文件无法盖章，真功夫开发和发展项目的进度因此而停滞了。内斗影响下，真功夫管理层流失严重，员工难以挽留，店铺“招人”成为常态。

年轻化浪潮冲击下，KFC Pro随之诞生，潮流品味的餐饮品牌成为商场首选，传统的连锁快餐不上不下、不高不低的尴尬定位，受到重创，传统的快餐企业越来越不赚钱。潘宇海的“中式快餐孵化器”计划和中式快餐3.0时代未来收效如何，还有待时间的验证，但家族之争给品牌带来的重创是毋庸置疑的。

曾被不少人看好，将成为“中国的麦当劳”的“真功夫”，距离IPO仅一步之遥，高层内斗上市折戟，连锁餐饮界地位下滑，品牌信誉受损。《明朝那些事儿》中说过，中国历史长河中，合作创业的人一般难逃“四同”的过程。从同舟共济到同床异梦，后续变为同室操戈，最终以同归于尽收尾。家族企业常常表现出能共苦却不能同甘的特点，当企业积累了一定的资本后，容易出现股权问题，导致企业受到重创，严重的甚至解体。

海底捞和真功夫相比，从创业到发展，有着相同的轨迹。江湖侠义的平分股权结构注定是不能长久的，不管是日常经营也好，还是以后面对资本市场，都亟待改变。企业需要一个绝对的掌控者，海底捞实际控制者张勇就说服施永宏夫妇按原价（1440元）和气出让海底捞18%的股权，没有让真功夫的悲剧重演。

某些知名大企业由于夫妻股权结构的势均力敌导致企业发展的瓶颈制衡，造成企业发展重创的也不少见。家族企业的股权结构应当达到既均衡势力，又能相互牵制的效果，才不给后面的管理留隐患，确保企业的长足发展。