美团“太苦”，体会不到中产阶级需求？

6月3日亿欧网公号发了一篇题为《瑞幸能讲好咖啡外送的故事吗？》的文章，我转发时提了一个问题：一直没想通的是，瑞幸咖啡扫了一批流量到自己的app上，但里面的服务不是刚需高频，且品类又不多，二次和三次的打开率能有多高？一位朋友看到后，就着这个话题进行了延展。

在近1个半小时的探讨中，朋友提到了一些比较有意思的观点，比如：

1、瑞幸咖啡和连咖啡做流量品类，和共享单车一样，难以成独立商业模式，最后大概率是被大平台收购。其中，连咖啡或被美团收购，瑞幸咖啡的潜在接盘方有神州、顺丰或者盒马。

2、未来，基于新零售的大店、便利店或社区店+自行车，这个场景会很有意思，单车成为居民到门店的最好通勤工具。美团的逻辑肯定是想成为线上线下流量平台，而不仅仅是线上流量平台。对于线上线下打通这种能力，张勇和侯毅并不擅长。

3、美团是在打仗，滴滴是投行思维。除了和滴滴干仗，美团迟早还会和今日头条干仗。美团现在确实看不出要打今日头条的迹象，不过真的要打，美团携线下资源从线下进攻，是跨界竞争，对今日头条的冲击反而更大。

4、美团太苦，这是优势，也是弱点所在。美团点评对外宣传的口号是为用户提供“美好生活”、“品质生活”，如果它的CEO都天天住经济型酒店，他是体会不到用户升级后想要的中产生活的。要为别人提供品质生活，首先得自己和自己的团队过上品质生活。

以下是我们聊天内容的一些整编，希望对您有所启发，也欢迎留言探讨。

瑞幸咖啡、连咖啡商业模式难独立

被大平台收购是大概率事件

朋友：瑞幸咖啡的app聚拢了一批流量，可以倒流给新零售；用咖啡带三明治和水果果切，非常适合；前者瑞幸咖啡已经尝试在做了，后者也可以做，但做起来更难一些，水果的供应链太复杂。瑞幸咖啡和连咖啡，做流量品类，和共享单车一样，难以成独立商业模式，最后大概率是被大平台收购。

我：谁会收购它们？ 

朋友：连咖啡会被美团收购，这个是看得到的；连咖啡的创始人王江，本身是美团的天使投资人。咖啡这个品类，确实是相对高频；美团做大平台思路，各个高频的品类都不能放掉。瑞幸咖啡现在正在冲单量，短期不会被收购；但实际上，瑞幸算是神州的项目，名义上被收购和不被收购，区别不大；神州如果接不了，和瑞幸咖啡合作的顺丰，以及正在往社区方向走的盒马（盒小马），未来是潜在的接盘方。

我：看起来瑞幸比连咖啡做得好，刨除掉关系，美团去收瑞幸不是更好？

朋友：瑞幸咖啡不一定比连咖啡好，我对营销能力强的公司缺少好感，绝大多数营销强的公司，在其它方面有比较大的坑，这样的例子非常多。连咖啡的话，管理团队和管理能力还是很强的。而且，瑞幸咖啡的营销能力强，单量短期虚高，估值肯定不低；对于美团来说，一是它不需要收购营销能力，二是它在花钱上非常追求性价比。

我：单车还可以按车辆数算钱，咖啡如何定价？

朋友：自行车按硬件定价，每辆车多少钱；瑞幸咖啡的定价，有三个方面：一是咖啡机比较值钱，他们用的是6000-8000元的咖啡机；二是咖啡师，瑞幸用的咖啡师都有几年工作经验，这个“手艺人”本身值钱；三是门店数量和布点情况。具体怎么算，肯定更加复杂些。

我：瑞幸咖啡和连咖啡，不能自己独立转起来么？

朋友：咖啡去带动水果生鲜，是合理的；但需要形成闭环，需要自营，否则体验会太差。盒马、盒小马背后是阿里，美团做了掌鱼生鲜后、又做了小象生鲜，他们都是有大资金体量+强运营团队。瑞幸咖啡和连咖啡的团队和资金体量，本身没有流量池，得重新造流量池，带不动。

美团的逻辑：线上+线下流量平台

基于新零售的大店+便利店社区店+单车

我：美团做了掌鱼生鲜后，怎么又做了个小象生鲜？

朋友：掌鱼生鲜做得太像传统的商超，亮点不够，算是实验店，和盒马相比差得比较大；我上周日去了趟小象生鲜，生意不错，感觉它学到了盒马的精髓了，未来美团肯定是力推小象生鲜了。小象生鲜的操盘者，实际上是美团的高级副总裁王慧文。

此前腾讯组织了一批人去美团参观交流，王慧文在台上讲打车、单车、新零售，还讲到了自行车和新零售的关系；我那时候就注意到他们同时在准备干这三件事情。但是，美团发现自己没法做自行车了，因为监管来了；后来只好收购了摩拜，自己也上线了打车。由此来看，美团做这两个决策时，内部思考和准备已经很久了。

我：收购摩拜，不算成功吧？而且，自行车和新零售没多大关系吧？

朋友：你不能看眼下，长远一点看，肯定是值得的。不知道你是否注意到一个新闻，去年11月，软银和7-11合作，在日本本土推出了共享单车业务；另外，你想为何便利蜂也推出了共享单车业务？未来，基于新零售的大店、便利店或社区店+自行车，这个场景会很有意思，单车成为居民到门店的最好通勤工具。当然自行车要真正发挥好作用，还要等各家把新零售的大店、小店做好，才能用好自行车，把各块连起来。

我：各家都想打通线上线下，成为线上线下大平台。

朋友：当然，如果能真正打通线上线下，这就能成为下一个阿里。美团的逻辑肯定是想成为线上线下流量平台，而不仅仅是线上流量平台。王兴、王慧文备了很多棋子，就是在朝这个方向。美团牛逼的是，布棋子能力强，下棋能力也强。

我：你太推崇美团了吧；阿里旗下的盒马，配合阿里的线上平台呢？

朋友：盒马的侯毅做大店做得不错，能否做好小店，还需要验证；最大的问题是，侯毅是下棋的人，后面缺少真正给他指导的人。阿里CEO张勇可以提供支持，但未必能提供指导；而且，对于线上线下打通这种能力，张勇和侯毅并不擅长。王兴王慧文能想到把打车、单车和线下零售串联起来，张勇和侯毅可能也能想到，但王兴王慧文能够落地实施，张勇侯毅就难一些，内部推动就要费很大精力。

我：我觉得你太看轻张勇和侯毅了。

朋友：不是我看轻，我是不相信“投行”思维的人能打这样的仗；张勇是原先盛大的CFO，精细化管理是可以的，加上杂事又太多，业务能力肯定受影响，给不到侯毅太多指导。其实腾讯也是一样，一帮投行思维的人在管理公司，打不了硬仗。相比腾讯，阿里的团队和管理能力更强，但也是将才多，帅才少；除了马云，原先有长远眼光的几个人都半退状态，追求自己的理想去了。深度思考能力，王兴非常强，和他配合的王慧文思考深度也很强，又能打硬仗。

王兴的野心比天大

除了滴滴，美团迟早会和今日头条干仗

我：论打仗能力，TMD三小巨头里面的滴滴也很不错吧。

朋友：我跟着一批CEO去过滴滴和美团，去滴滴的时候，滴滴的高管是投行出身的柳青、朱景士在台上讲，感觉做业务的人位置感就要差一些。而去美团时，是王兴和王慧文讲，他们对业务理解非常深，美团也有做投资的副总裁，但起到的是辅助作用。另外一个细节是，滴滴的接待都很高大上，柳青和朱景士穿着也很时尚，而美团那边接待我们的会议室都是临时调出来的，王兴和王慧文的穿着打扮，看起来就要“土”很多。

我：你觉得这能判断滴滴和美团谁更强谁更弱？

朋友：倒不完全是，但能感觉出美团是在打仗，滴滴是投行思维。美团做打车，滴滴做外卖，我更看好美团做打车。现在美团是用好了美团和点评的流量，配合补贴，单量冲得不错，但是美团打车的用户体验做得还不好，需要王兴王慧文想清楚，但整体不难。滴滴做外卖，对标的是Uber做外卖，这是投行思维和讲资本故事的思维，滴滴肯定会发现，外卖比它想得要难很多。

我还有一个想法，除了和滴滴干仗，我觉得美团迟早还会和今日头条干仗。王兴对社交情有独钟，他怎么可能放弃做社交、放弃做在线信息流？只是现在王兴在新零售的战场还没法脱身。大胆设想一下，假设美团把线下搞定了，占据了线下入口；再把类似“美团新闻”搞出来，像当年新京报在社区建立小报箱一样，美团可以把“美团新闻”铺到线下获客，一下子就能铺开量。届时，喝着美团送的咖啡，看着美团推送的新闻，这是很自然的体验。

我：腾讯都不一定打得过，美团打今日头条，怎么打？

朋友：腾讯新闻和微视打今日头条和抖音，是同一维度的竞争，要后来居上比较难；腾讯的产品能力是强，但感觉腾讯延续的PC时代的产品经验，只追求用户体验的做法，今天已经竞争力不足了；再加上，今日头条的团队灵活性肯定强于腾讯这家巨头公司。美团现在确实看不出要打今日头条的迹象，不过真的要打，美团携线下资源从线下进攻，是跨界竞争，对今日头条的冲击反而更大。这个现在还说不好，看个一两年就知道了。

我：美团要成为巨头，就非得干掉一家又一家公司才能达到么？

朋友：美团是打仗思维，用打仗来锻炼团队；用美团前COO干嘉伟的话来说是“借假修真”，需要不断去征服一座座山，练就强有力的团队能力。另外，目前市场本身已经是红海，只有血战。我记得，去年12月份王慧文在亿欧的活动现场，讲过B1、B2的逻辑。他当时把美团点评放在了B2，认为同一象限里的玩家交战在所难免；如今看，B2里面，美团确实各家都打。我相信美团肯定会从B2跳到B1，也肯定会跳到A，王兴的野心比天大。

我：美团会打拼多多么？

朋友：打不打现在不知道，美团迟早有一天会搞社交，等美团的新零售基础设施铺好了以后，搞社交电商也是完全有可能的。拼多多在四五六线城市培养用户的互联网使用习惯和网购习惯，这是目前包括京东、美团都没法做到的。但等用户成长起来后，京东和美团肯定会去抢，所以从长远来看，打起来是必然的。关键是看京东的电商基础和美团的新零售基础设施，什么时候铺到四五六线城市。

我：马化腾很看重拼多多，拼多多有牛逼的地方。

朋友：马化腾看好微信社交电商，在拼多多之前，马化腾看好口袋购物，他亲自去找口袋购物的王珂谈投资；现在口袋购物差不多已经消失了。我估计，马化腾看好拼多多的重要原因是，拼多多不仅仅是用微信流量，而且给微信的DAU做出了贡献，把原先不是微信用户的人变成了微信用户。从这个角度看，拼多多给中国的网民、网购用户做出了增量。但拼多多需要提升品质感，跟着用户成长，会越来越像天猫京东，留给拼多多升级的时间也就一两年。

美团的弱点：太苦

CEO总住经济型酒店，体会不到中产的需求

我：都是说美团能切别人，别人不能切美团么？

朋友：美团打的是全面战争，和刚才说的几家相比，美团构建的基础更好。论频次，美团每天可以服务用户三次：早点（咖啡）、午餐、晚餐；还不算看电影的猫眼，一周一次；酒旅出行，一月一次；加上打车和单车，这个就更多了。滴滴，一般是两次，现在在通过其它品类补频次，做外卖、做自行车，辛苦也得补，这是频次之争。但是，吃肯定比打车更刚需。论场景，美团强于今日头条，美团是海陆空立体场景，今日头条是纯空军场景。和拼多多相比，美团的在三四线城市也有落子，只是还没有切入实物购物；而美团有的能力，拼多多暂时还没有。

我：美团的弱点在哪里？

朋友：美团太苦，这是优势，也是弱点所在。当年，美团收购大众点评，王兴去上海，不住大众点评安排的星级酒店，而是选择了经济型连锁酒店。美团的另外一个竞对，饿了么创始人张旭豪做的事情也很苦，但出差还是会住好的酒店。王兴的高管团队，直到现在都还在住经济型连锁酒店。

我：这难道不算是优势么？

朋友：美团点评对外宣传的口号是为用户提供“美好生活”、“品质生活”，如果它的CEO都天天住经济型酒店，他是体会不到用户升级后想要的中产生活的。美团要做的应该是把美国的中产生活、日本的中产生活引入中国，引导广大的中国用户过上有品质的生活。美团的基因里面，太苦了，不太中产阶级，自己都不会享受生活，就很难满足用户享受生活的追求。大众点评的原有团队，懂生活品质，但都退了，大众点评现在是美团的人在做。

我打开美团酒店，看到的大多是两三百客单价的房间，实在是不想预订。美团应该要去学服务好高端人群；把高端的服务，让更多的人享受。美团的线上产品、线下服务本身做得不错，但服务的附着体不够好。直到现在，美团的品牌形象依然离品质有很远的距离。

我：我觉得CEO住经济型酒店，是体现创业公司创业决心的一个表现。王兴王慧文都是清华大学毕业，王兴家境也好，你说的那些享受生活的事情，他肯定都见怪不怪吧？

朋友：下面的人不这么看，下面的人看到创始人/CEO都过得这么惨，会觉得以后没有期望。要为别人提供品质生活，首先得自己和自己的团队过上品质生活。

我：我不太认可你的逻辑，住如家七天的，不见得不是中产阶级；恰恰相反，可能更多的中产阶级，住的就是如家七天；中国的国情，是绝大多数人没有实力享受五星级酒店。

朋友：今天的中国，新一代人，不需要像我们这样这么苦了，逻辑发生了变化。美国、日本的中产阶级，肯定不会住类似如家七天这样的连锁酒店；中国的中产阶级，肯定是向跟日本、美国的中产阶级看齐的。可能，中产阶级没法一下子享受五星级酒店，所以四星级酒店是个机会，谁能把四星级酒店做好，会非常牛逼。我们脑洞大开一下，以后我们入驻四星级酒店，就能有现磨咖啡提供，是不是体验很好？

我：按你的逻辑，岂不是携程更有机会，因为它懂五星级酒店的服务啊。

朋友：携程不懂线下，线下能力还是弱；它抓住了很多五星级酒店，这是历史机遇和历史原因。中产阶级未来出游，以四星级为主，高质量的民宿是更好的切入点。目前，这一块的供给不够，美团和携程站在同一起跑线，美团的胜率更高。关键是团队，携程的团队老化，内部创新不够；这一点上，美团比携程强太多。携程现在的服务，频次不高，长期下去，会很危险。

我：你判断，美团会成为一家多大体量的公司？

朋友：把几个百亿美金的公司打败，它就是千亿美金。在几家有机会成为千亿美金的候选企业里面，我更看好美团。但是美团，需要更懂消费升级后的生活方式。