“连续失败者”王兴，这次成了？

今天上午，美团点评首次披露了招股书。

招股书显示，美团2017年完成交易超过58亿次，交易额达3570亿元，营业收入339亿元。美团亏损继续收窄，2017年为28.5亿元，近三年持续减半。

简单地说，王兴达到了自己的目标：连接一切人与服务。美团成为巨大的流量池，网罗中国用户与生活相关的方方面面，从团购到外卖、电影、酒旅、打车，最终涉入服务改造，甚至直接提供服务。

遥想创业之初，王兴认定“科技可以改善生活”，如今梦想成真。在千团大战最激烈的时候，曾有人问王兴，美团会不会是他的终点？

王兴如此回答：不以结婚为目的的恋爱都是耍流氓，我想继续做下去。但我从来不认为融资为起点，上市为终点，而是在融资前开始，在上市后继续，这才是应有的态度。

上市后，王兴和美团还会去往何处？是什么塑造了他，这个三次站上创业风口，最著名的连续失败创业者？

我们细数了王兴身上闪闪发光的特质，会给你美团壮大的答案。

创业如何塑造王兴？

王兴有当创始人的特质。有人说，他身上有一种现实扭曲力场，会让人赞同他的观点，甚至加入他工作。百度的穆荣均、阿里的干嘉伟，都被王兴所吸引，为美团扛起了技术、地推的大旗。

他的创业故事始于2003年。当时王兴在美国念博士，看到社交网络的巨大机遇，休学回国创业。他发了5封邮件给同学，并在清华BBS上广发英雄帖。这一阶段招的人，许多陪他走到了最后。

这些同学中，最著名的当然是王慧文。他俩在清华时，王兴全系倒数第5，王慧文倒数第3。王慧文问王兴，你会编程吗？王兴说不会，但我可以学啊。他们找到赖斌强，王兴的高中同学，让他从广州辞职加入他们。赖斌强说，有产品吗，我先看看。王兴说，没做呢，我们还在学编程。

后来中国移动也想做SNS，找王兴和王慧文聊天，问他们创业优势是什么。他俩憋了半天，说出一句，可能是勇敢吧。

时隔多年，美团做猫眼电影时，创始员工徐梧向王兴诉苦。王兴回答他，“你知道什么是真正的Entrepreneur精神吗？知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。”

最初的两年，王兴做SNS屡次碰壁，直到Facebook成立给了他灵感。2005年，王兴决定做校园SNS，成立了校内网。

他们确实抓住了风口。校内网上线3个月，用户突破3万人。其他追随者闻风而动。2006年，陈一舟的千橡创办了5Q校园网，并提出收购校内网，被王兴拒绝。2006年暑假，校内网的注册人数超过5Q校园网10倍。2008年，开心网诞生，成为王兴劲敌。千橡随后发布了类似网站，被戏称为“山寨开心网”。校园SNS开始混战。

混战的结果，是王兴输了。开心网凭借社交游戏，如开心农场，迅速抢占SNS用户，甚至开始盈利。王兴不屑一顾，认为这并未把握用户需求，“校内网至少领先3个月。”等他看清大势，用户已开始流失。

王兴没钱了，千橡再次提出收购。彼时校内网已经欠薪，王兴只得妥协。第一次创业以失败告终。

他父亲问他，你要回美国继续读书吗？王兴说不。多年后他回忆，之所以同意收购，是因为不想欠一屁股的债再创业。他相信校内网并非他的终点。

王兴的第二次创业，做了饭否。2009年上半年，饭否用户数超过百万。但王兴缺乏政治敏感，饭否因不当言论被关闭，与成为微博失之交臂。

据饭否员工说，团队“每天都不知道明天会怎样”，王兴一度落泪。但即使停滞期间，也只有2人离职。穆荣均看到了王兴的强大号召力：“如果他轻易放弃，大家也不会坚持下去。”

2009年7月，王兴承认了饭否的失败。他说：在“被饭否和谐”和“饭否被和谐”之间，他做了一个并不舒服、但必须做的选择。值得一提的是，饭否即使被关闭后，用户忠诚度依然惊人：有人想办法拷贝饭否上的社交链，并在BBS上继续内容传播。

因为没事干，王兴第三次创业，做了对标groupon的美团网。

在校内网失败后，赖斌强和王慧文去东南亚玩了一年。回国后，二人做了淘房网，但发展并不顺利。王兴打电话说：你别搞了，我这边发展很快，需要人，你们来吧。王慧文和赖斌强再次加入。

事实上，王兴的团队几聚几散，却从未形同陌路。王慧文、赖斌强、干嘉伟、沈鹏、穆荣均，背景各异立场不同，却从没有人担心王兴背后插刀。2011年美团融资时，阿里巴巴的人问王慧文：你在美团的股份没签协议，你不担心吗？王慧文说，这是王兴亲口告诉我的，他说有就有，我相信他。

王兴再次踩中了风口。2010年底，美团网的日页面访问量超过750万次。但追随者也接踵而至，百团大战演变为千团大战。2011年8月，国内团购网站已超过5000家。

在千团大战中，王兴最重要的一些特质开始显露。首先是善于思考。BD同事问他，要不要打线下广告？他回答说，线下投的是品牌广告，现在团购市场还没达到成熟度，还在做最基础的事，投品牌广告也是白砸钱。

彼时，团购大军正疯狂争抢干嘉伟。他在阿里中供铁军做了10年，是地推精英。看到拉手网在线下投的广告，干嘉伟立马拒绝了邀请。几个月后，他被王兴说动，加入美团，成为中国又一支地推大军的开端。

王兴是个信仰科技力量的人。当时，记者李志刚正做团购的选题，找到排第三的美团。他发现，王兴是真的相信“科技能改变世界”。

“许多创业者也说相信科技，但当更好的机会来了，就不相信了。王兴是从骨子里信仰着。”

王兴把广告省的钱投入精细化运营，很快就收到成效。2011年3月，美团网提出“未消费可过期退款”，引起同行抗议。在漫天诽谤中，王兴面对媒体，当面打开自己的笔记本电脑，展示账上6000万美元资金。年底，美团累计退款7800万美元，过期退款成为行业标准。团购行业开始肃清。

另一方面，美团严厉消灭假优惠，建立呼叫中心，给商家推出半自动结算系统，缩短结算周期，并简化签约流程，提升扩张速度。2016年，千团大战终于结束，美团胜利了。

这场大战塑造了王兴。他成为中国创业者中罕见的运营高手，投资人称他“会为一城一巷拼命”。

美团则顺利转型为生活服务平台。干嘉伟很早就说过：团购模式是不成立的，因为所有人都打折，就等于没有人打折。但团购的疯狂烧钱，确实催熟了市场，让消费者、商家普遍接受o2o模式。这为美团开辟生活服务铺平了道路。

在整个创业历程中，好奇心是王兴展现最少的特质，一直隐藏在饭否里。他每天都会去上面记录几条想法，有时是皮鞋、发动机的构造，有时是语言的演变。有一天他高兴地发现，英文里“Eat better, live better.”的live有双关语，比中文更好。后来他拿这句话做了美团的目标。

早年出游，在企业家的两天行程中，只有王兴一直搭讪外国友人。他好奇地问每个人，家乡讲什么语言，有什么文化，给记者留下了深刻印象。

王兴说过，如果有一天要开一个银河系回忆，他希望自己能代表地球出席。“但你真的理解地球几十亿年的自然构成、整个人类历史演变中的精华吗？你是否听过最好的音乐、看过最好的文学作品、欣赏过最好的艺术品，看过能代表人类文明尖端的城市？”自己与世界是什么关系，始终是他思考的维度。

美团为何不同？

美团有三个特质，使它在中国互联网企业中独树一帜。

第一是后来居上。美团不惮进入红海，并总能通过精细化运营，抢下一席之地。2013年，外卖领域有饿了么，美团原本不愿进入。但王兴判断：行业的关键要素如果能产生5到10倍变化，整个行业就能有百倍爆发。这个要素正是智能手机的普及率。

美团开始做外卖了，带队的是王慧文。他手拿一台碎了屏的手机，每天拜访投资人和商家。2013年9月，美团外卖立项，在总部大楼周围测试。2014年，美团外卖开始跑马圈地，每1.5天开拓一城。他们抢到了校园市场，获客成本远低于饿了么主攻的城市白领。美团一边推行“先富”战略，让利商家，一边给城市经理许下期权奖励，激励获客。

到了2016年4月，美团外卖已抢下30.5%的全国份额，逼近饿了么。这成为美团的一大流量基础，和日后扩展业务的跳板。

酒旅是另一个后来居上的例子。2017年4月，美团推出酒旅业务，遭携程梁建章调侃“怎么什么都做”。2018年3月，第三方数据称，美团酒店的单月间夜量2270万，超过携程、去哪儿的总和。尽管两家就数据真实性争战不休，低端酒店被啃下一大份额，已是事实。

美团的第二个特质，是“无限游戏”，也就是“并一定不要消灭竞争对手”。王兴表示：世界上有两种游戏，有限游戏以取胜为目的，无限游戏以延续游戏为目的。美团更倾向第二种。

王兴说：“你兢兢业业把自己的服务搞好，消费者自然会选择你，规模越来越大就会成为行业老大。并不代表你要不惜一切手段，消灭老二的空间。”

美团用无限游戏与“边界和核心”作补充，回答“美团为什么什么都做”：进入外卖、网约车，是因为同行做得不够好，还有改进空间。美团需要生活服务的流量，自然会进入这些领域。但这并不意味着一定要消灭对手。

王兴确实有“不可为”。他曾和张小龙聊天，认为微信能做起来，原因是腾讯看得足够早，足够强，足够坚决。自己做不了，并非没有遗憾，但“光看到机会也没用”。关键是要从商业上思考，有没有机会，与自己业务的逻辑是什么。

美团的第三个特质是：做平台，网罗互联网流量。

王兴早年说过，互联网改变一切，没有被它改变的行业，以后也都要改变。立足互联网做平台，尤其与生活服务相关，正是美团的战略。有一阵，美团每天都在网上搜寻日单量上千的业务。

其实，美团与亚马逊十分相似。亚马逊之所以叫亚马逊，是因为“亚马逊河是世界上流量最大的河流”。美团则是一系列生活服务的互联网基础，核心是连接人与服务，并让服务互相扶持。

在思考“生活需要的服务”上，王兴有自己的优势。人们并不关心滴滴，而是关心滴滴如何影响自己的生活。王兴则忠诚记录自己每天的思考，像纸星星汇集在饭否上。简单翻一翻，你就会发现：他相信科技的力量，并为利用科技改善生活而努力。

前路荆棘重重

据招股书披露，2017年美团餐饮外卖收入210亿元，到店、酒店和旅游收入109亿元，新业务和其他收入10亿元。简言之，餐饮外卖、酒旅和到店业务，撑起了美团的600亿美元估值。

但美团周围强敌环伺。要站稳脚跟，它还有很多挑战。

首先是外卖。美团外卖的市场份额一直众说纷纭：王兴去年10月说是61%；饿了么和百度外卖合并后，第三方透露，二者之和略超过美团；今年1月，又有第三方数据称，美团外卖份额为53.9%。但无论如何，美团外卖与另一巨头，份额可能十分接近。

外卖可能是美团最苦恼的业务之一。这一市场早就成熟，却迟迟不能结束烧钱补贴。因为美团在出行、文娱的进攻，阿里选择资助饿了么，对抗美团，围魏救赵。因此外卖至今在消耗现金。

餐饮外卖的服务价值，是高于网约车的。滴滴也看到这一点，试图进入外卖领域。今年4月起，滴滴与美团外卖在无锡、南京开战。

网约车战场也不可轻敌。此前，滴滴有九成网约车份额，但民怨沸腾。这十分符合王兴说的“还有改进空间”。如今，美团在上海与滴滴开战，但随后被监管部门叫停，市场化竞争似乎不再能奏效。

滴滴的实力并不逊于美团。它如今是一个现金储备120亿美元，估值700到800亿美元的巨头。除了阿里巴巴，美团从未遇到这样强大的敌手。

但网约车战役美团也输不起。连接人与服务的战争，已从线上达到线下。网约车正是连接家庭、电影院、餐馆的渠道。这关乎美团连接战略的新维度

酒旅是第三个战场。美团的酒店业务，虽然在总订单量上超过携程，但利润最多的高星酒店，仍被携程牢牢把持。有人评价说，美团酒旅是赚吆喝，不赚钱。美团的机遇则是用户年轻化，重新投票，并利用平台战略为酒旅导流。

在下半场里，连接的维度不只在于提供线上平台，而是改造服务端，甚至自己提供服务。这是美团的新挑战。