力推零售战略三百天，腾讯“交卷”了

8月1日，美国人 Jordan Berke 出现在深圳“2018智慧零售大会”，作为沃尔玛中国大卖场电子商务部副总裁，Jordan 已经习惯在中国市场重申沃尔玛的种种零售创新，而在整个2018年，不论是公开演讲还是接受采访，Jordan 的重点都离不开与腾讯合作的“扫码购”（Scan and Go）。

2018年1月，“扫玛购”在沃尔玛总部深圳多个门店陆续上线，目前已覆盖沃尔玛位于全国200多家门店，平均月新增覆盖门店40家。用户在门店使用“沃尔玛微信小程序”对心仪的商品条形码扫一扫，即可在小程序内完成购买支付，省去了在收银台排队结账的步骤。

据 Jordan 透露，目前前往沃尔玛购物的顾客，有30%会选择扫码购的结算方式。

已经在中国生活超过十年的 Jordan 对他脚下的这块市场并不陌生，他有一个颇具管理者特色的中文名“博骏贤”，和大多中国人一样，Jordan 也是微信的重度使用者。“零售和社交其实有很好的共鸣。”Jordan 说。

同样向腾讯抛去合作“橄榄枝”的还有寺库赋能生态云 CEO 杨静怡。

奢侈品电商寺库在上海、北京多地设有线下门店，为了将用户在线下消费的行为轨迹“线上化”，杨静怡开始寻找合适的线下零售方案，她需要一套工具，既能在消费者进店时识别出用户信息，了解用户的购买经历与喜好；还能对货品信息进行实时分析，尽早感知到今年消费者偏爱的会是 LV 还是Gucci。

今年4月，寺库与腾讯开启合作，初步计划以腾讯云旗下数字零售工具“优Mall”为切口，通过对线下门店监控探头、 RFID 等设备的布控，对线下的用户行为进行抓取，再结合寺库与腾讯在线上的电商、社交、媒体数据，合并后形成完整的用户画像。

“我们对线下的零售场景有太多问号”，杨静怡对钛媒体说，“比如我们想知道：线上 APP的客户和线下门店的客户会是一群人吗；有哪些当季 SKU可以承担门店导流的角色；又有哪些商品是询问度高、转化率低的？这些信息都会对我们的商品陈列、SKU 调配、导购方式等环节产生影响。”

2017年10月30日，腾讯董事会主席兼 CEO 马化腾在“腾讯全球合作伙伴大会”召开前夕，发表《给合作伙伴的一封信》，当中表示：腾讯即将以“去中心化”的方式、以及全方位的平台能力，为广大商家提供一个更为包容、创新和具有可持续性的智慧零售解决方案。

这是马化腾首次将零售划归至腾讯的业务版图，至此，腾讯已推进零售战略300余天。

在这期间，不论是内部的架构整合，还是外部的业务落地，面对此前从未踏足过的零售领域，腾讯显示出其破局的决心。

从2017年12初到2018年1月末，腾讯对零售业频繁出手，不到50天的时间里，腾讯逐一宣布对永辉、步步高、家乐福、万达商业、海澜之家等企业投资入股。

而在资本以外的另一条路：诸如沃尔玛“扫码购”、寺库“优Mall”、汉光百货微信小程序商城等项目逐渐涌现，越来越多的传统零售、垂直电商企业，开始与腾讯这家以社交、游戏业务闻名的公司产生业务上的深入连接。

不过，对于腾讯入局零售后的业务边界，马化腾有过明确表示：“腾讯并不会去做零售，甚至不做商业，我们只做连接器，做底层的东西，用云、AI等基础设施来帮助合作伙伴。”

零售本不是腾讯擅长的领域，但腾讯对零售业务的愈发重视，让 Jordan Berke 、杨静怡等合作方打消了些许顾虑，他们看到，作为“零售界新人”的腾讯，正在倾集团之力，试图了解、融入、并改造一个它并不熟悉的领域。

大公司里的新部门

相比腾讯近年来试水的小程序、短视频（腾讯微视）、企业服务（腾讯文档）等领域，零售业务的落地难点，既包括对陌生行业的渗透，更涉及庞大组织体内的相互协作。

为此，腾讯对零售业务提供了横跨多个事业群的协作支持，这在有着内部“赛马”机制的腾讯来说，并不多见。

今年3月，腾讯成立“智慧零售战略合作部”，由腾讯副总裁林璟骅分管。林璟骅曾在麦肯锡担任全球合伙人，2013年入职腾讯后，负责社交效果广告体系的搭建。

林璟骅出身咨询、广告行业，表面来看，与其正在掌舵的智慧零售部门在业务上并无太多关联。但翻看林璟骅在腾讯的履历，由他一手促成的腾讯社交与效果广告部，前身为微信广告中心与广点通，其中，微信广告曾属于微信事业群(WXG)，广点通原属于社交网络事业群(SNG)。

合并的过程并不容易。在当时，林璟骅主导的这项变革涉及到腾讯最具吸金潜力的业务：单个季度可贡献数十亿的网络广告。因此，要推动合并，林璟骅必须得到这两个事业群的负责人——张小龙、汤道生的拍板，甚至需要马化腾的支持。

2015年4月，腾讯正式宣布将微信广告中心与广点通合并，成立社交与效果广告部，归属于企业发展事业群(CDG)，这也标志着林璟骅完成了这项难度不小的组织变革。

“林璟骅擅长在大公司内部进行资源整合，也懂得权衡各事业群之前的利益，这也是腾讯让他推进智慧零售战略的原因之一。”一位接近腾讯的人士告诉钛媒体。

5月，林璟骅首次公布零售业务布局，即包括微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯社交广告、腾讯云、企业微信、泛娱乐IP在内的“七大工具箱战略”，当中涉及产品线再次横跨了腾讯 WXG、SNG、CDG、OMG（网络媒体事业群）等多个事业群。

对于林璟骅来说，协调腾讯内部的工具、产品与技术资源，并最终转化为一套面向零售客户的落地方案，无异于再一次实施“整合”。只不过，相比此前广告业务的单一体系，零售方案在腾讯内部牵涉的事业群更广；更重要的是，零售方案的整合进度，会直接影响外部客户的合作需求。

一位已经离职的腾讯中层人士告诉钛媒体：曾有客户找到腾讯要零售方案，发现做小程序要去找WXG，做社交广告要找 CDG，要云的资源要找 SNG，这对于客户，尤其是中小商家来说，沟通成本实在太高。

“腾讯擅长的是在各个垂直条线内孵化产品，受制于大公司环境以及’赛马’的机制，如何分配各个部门的利益就是难题，因此很难达到真正的业务协同。”上述人士告诉钛媒体。

内部协作不畅的问题也引起了部分腾讯高管的重视。“的确，我们有七个工具，企业找到腾讯合作零售项目，有时候不知道该找谁。”腾讯云智慧零售业务总经理胥彪对钛媒体说。

对此，胥彪将腾讯智慧零售战略合作部的职责进一步明确：定战略、提方案。当零售客户提出需求，该部门需要调动腾讯在微信、云、社交广告等方面的能力，提炼出一套适合输出的方法论。

而在林璟骅执掌智慧零售部门以来，这类部门“孤岛”的状况虽未完全解决，但得到了一定缓解。

“过去我们和腾讯 A 部门合作，如果让 B 部门知道了，B 会表现出不满；可涉及到零售业务，我们去找 A 部门合作，A 会主动告诉 B，且 A、B 双方会一起协调资源提供服务。”一位和腾讯智慧零售部门有过合作的行业人士对钛媒体说。

不过，上述人士谈到，目前，智慧零售部门的不少员工，特别是面向终端客户的执行层，仍分属于微信、云、社交广告等相关部门。也就是说，部分员工在组织层面的归属部门，与实际业务中的汇报条线并不一致，这就容易在部门之间的目标协同、利益分配中埋下问题。

腾讯交“学费”

如果将零售比作一堂课，腾讯已经上交了昂贵的“学费”，它想学到什么？

马化腾曾对腾讯入局零售的目标有过清晰的规划。今年3月，马化腾在2018 IT领袖峰会中表示，腾讯看重零售，目的是增强十亿微信用户与线下服务的连接，这将促进腾讯三方面业务的提升：

1、支付及其背后的金融服务。
2、云计算、大数据、AI 技术在实体产业的落地。
3、线下广告效率的提升。

万旭成是小程序电商平台“SEE小电铺”的创始人，他曾向钛媒体谈到腾讯布局社交电商的逻辑：“通过对社交电商的推动，腾讯得以把万千个微信群、公众号、聊天页面像毛细血管一样连接起来，这符合腾讯去中心化的坚持，更刺激了腾讯内部生态的活跃。”今年1月，SEE小电铺宣布获得C 轮千万美元融资，腾讯领投。

毛细血管的比喻同样适用于腾讯系产品对线下实体零售的蔓延。

8月初，钛媒体来到深圳沃尔玛香蜜湖店，可以看到每隔几排货架，就张贴着沃尔玛微信小程序“扫码购”的使用讲解，为了方便使用扫码购的用户，沃尔玛还在出口开辟了专属通道，提供设备让用户扫码确认账单。

在这家沃尔玛门店，钛媒体还目睹了一场有趣的对话：当天，几位女性消费者选购好商品后，准备前往空无一人的收银台结账，一位沃尔玛的工作人员拦住了她们，主动介绍起扫码购与正在进行的“8.8购物节”促销活动，并鼓励她们使用扫码购小程序结账。

“以后都可以用扫码购，这样不用排队，还有优惠券拿。”该沃尔玛工作人员表示。

在腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪看来，扫码购的产品设计与微信小程序的生态构成有着互为促进的关系。从微信“扫一扫”、支付，到推送优惠券，腾讯的多项工具被沃尔玛集成在“扫码购”小程序中，并经由沃尔玛线下的200多家门店与2000名员工扩散至终端消费者。

“小程序是智慧零售的基础，它是连接线上、线下用户的平台，它的存在让腾讯的智慧零售方式有了差异性。”田江雪说。

不过，仅用一套微信小程序工具，腾讯并不能解决零售客户的所有问题，特别是当零售企业的数字化需求，从腾讯擅长的支付、卡券、小程序等前端交互体验蔓延至后端销售、供应链等环节后，腾讯在零售行业的经验积累就会暴露出短板。

“即使是零售行业非常普遍的结论，腾讯也会重新’踩一遍坑’。”一位轻奢品牌负责人对钛媒体说。“腾讯还要继续交学费。”

上述人士谈到，在与腾讯智慧零售部门的合作过程中，他们曾提出希望以人脸识别的方式在门店抓取用户行为，但腾讯给出的零售方案却包含两个问题：1、为了采集人脸，腾讯提出要在门店内按照1-2米/1个的密度布设监控探头。2、监控系统只能按一层楼为一个单位，如果门店有三层楼，就需要三个账号识别用户信息。

为了收集人脸信息，腾讯智慧零售在某门店内的布置的摄像头。（图片由受访者提供）

由于上述品牌主要针对中高端用户，如果在店内摆设太多监控探头，就会影响客人的购物体验。而一层楼一个监控账号，则意味着同一个用户在1 楼与 2 楼的行动轨迹无法被同时记录，这就不利于形成完整的用户画像标签。

田江雪也曾谈到腾讯在零售行业的试错过程。她以企业微信的导购功能为例：原先以为微信人人都可以聊，但在跟客户的合作中，发现导购跟顾客聊天的时机、话术、内容都需要很专业的能力，甚至于导购跟用户聊天的效果，是对门店业绩影响的重要因素之一。

“开始我们很关注工具层面，但随着合作深入，我们发现工具的能力需要和合作伙伴一起打磨，才能被使用得更好。”田江雪说。

两种方向

同样是对“旧”零售的变革，腾讯的智慧零售与阿里的新零售，却走向了截然不同的两个方向。

今年3月，步步高集团董事长王填曾对阿里巴巴与腾讯的零售合作方式有过评价。王填表示：“阿里是帝国生态，不开放，他们要了你的数据资产，就是’一锅端走’。阿里不肯分享这块（数据资产变现），要独占这一块的利益。”

据王填透露，此前，步步高曾与阿里巴巴进行过18个月的投资谈判，但在与腾讯接触2个月后，迅速在今年2月敲定，由腾讯和京东分别以8.87亿元、7.39亿元持股步步高6%和5%。

不到一个月，王填的言论就遭到另一家零售巨头回击。

3月29日，大润发新零售COO袁彬在活动中表示：“（王填）说’数据都被一锅端走’，像我们大润发有3000万会员的数据，但并没有挖掘出来多少价值。客人到门店买了什么，喜好是什么，这些数据都需要经过互联网化提炼出来才有价值，不是卖卖顾客信息就能值钱的。”

“数据归属”成为两方阵营之间爆发的第一声炮火，这与腾讯、阿里与零售企业在数据层面的改造方式有关。

一位与腾讯、阿里均接触过的零售品牌负责人对钛媒体表示：“腾讯与合作方在数据层面采用’1+1’式合作，即双方共同提供不同维度的数据（比如线上/线下），最终补全用户画像；阿里就不一样，你必须开放你的数据，但阿里的数据你拿不到。”

腾讯微信支付副总经理黄丽曾向钛媒体描述过腾讯与零售企业的数据合作方式。“我们用的是共建数据池，就是“黑箱”的方式，腾讯和合作零售企业互相贡献对应用场景有利的算法模型，这个模型被归置于第三方监管的黑箱里面。”

“我们不会问企业要数据，更不会把腾讯的数据和合作企业的数据进行交换。”黄丽说。

但在阿里巴巴及阿里系相关企业看来，想要彻底革新零售业，数据的彼此融合是必不可少的步骤之一。

自阿里巴巴2017年时买下大润发母公司高鑫零售约36%股权后，大润发开始进行门店数字化升级。今年6月，大润发宣布已有100家门店完成天猫新零售改造，具体包括：接入盒马的3公里配送与悬挂链系统、运用钉钉完善数字化门店运营系统、以及推出精选商品门店子品牌“盒小马”。

“我们和阿里合作的门店数字化改造，如果不把数据相互结合，数据本身是没有用的。”大润发董事长黄明端告诉钛媒体。以商品补货为例，目前大润发在线下门店的进货决策，已经将天猫上的用户喜好作为重要参考依据。

“大润发的商品、支付、会员等数据，与天猫、支付宝、盒马等已经完全打通了。 ”黄明端说。

这样看来，阿里的零售方案，初期以换血式的全盘接入为主，难度较大，但当改革步入后期，被改革的对象已被完整纳入阿里的新零售体系，升级几乎再无难度。

相比之下，腾讯的零售方案，初期以组装式的单点升级为主，难度较小，但当改造走向后期，涉及到与合作伙伴、集成商在业务层、数据层面的融合时，难度会骤然加大。

“腾讯的优势是社交，即人的数据；阿里的优势在商品，即货的数据，两者都可以去辅助新零售，但很难说哪个更有价值。”凯度消费者指数大中华区总经理虞坚对钛媒体说。

随着腾讯、阿里各自对零售战略的推进，线下的零售业态势必会持续产生剧变，而在两家互联网巨头背后的零售企业，也会因为方向的选择，随之融入不同的生态。但可以肯定的是，对于产业链上的参与者来说，对方向的“选择”过程，远比结果本身更有价值。