市值超4000亿港元，深解最王兴的美团与他们想要的“生活”

“帮大家吃的更好，生活更好。”

这是美团招股说明书中开篇第一句，美团就用这句话简单直接地诠释了自己的使命，同时也暴露了美团与王兴的野心。

可能就因为这句话，北京时间9月20日，美团点评正式登陆港交所，股票代码3690，首日开盘价72.9港元，较发行价上涨5.65% ，目前市值4003亿港元，超越了京东，直逼百度。

何为生活？衣、食、住、行、游、购、娱等都是生活的重要组成部分。美团这么说的，的确也是这么做的，从餐饮、外卖、酒店预订、机票预订、门票预订、网约车、共享单车、金融支付、新零售等等，美团一直在围绕生活服务进行业务的拓张与布局。

从资本市场以及上市的角度来看，与阿里对标亚马逊、eBay，百度对标Google不同，美团复杂的业务结构，也使得很多投资机构，尤其是国外的投资机构很难找到一个相似的对标企业来更好的理解美团的业务，这也是美团估值之前持续偏低的重要原因。美团点评看上去更像是“Yelp+ OpenTable + GrubHub + Fandango + Tripadvisor + booking + Uber”的综合体。美团点评联合创始人王慧文也曾经表示，“对于美团点评这样一家业务复杂的公司来说，不可能按照单一估值法来估值，而是不同业务会有不同的估值方法，然后再计算一个所有业务的协同估值溢价。”

虽无对标影响估值溢价，但用户数据和经营数据却是实实在在的。根据招股说明书公布数据显示，2017年内美团点评交易用户数为3.1亿，月活跃用户数量2.89亿，GMV达到3570亿元，同比增长50.6%。在商家端，2017年美团拥有440万活跃商家，完成了58亿笔交易数，覆盖了2800个市场。庞大的平台两端用户数据也为美团营业收入的持续增长贡献了力量，2017年美团营业收入为339亿元，同比增长161%。

坐拥3亿用户，多项经营数据快速增长的背后，美团仍然没有解决盈利的问题。招股说明书数据显示，2015-2017年按非国际财务报告准则计量，美团点评累积净亏损了141亿元。此外，相较于阿里4.82万亿以及京东的1.3万亿的GMV来讲，美团3000多亿的交易额体量仍然偏小。

但是，美团却在“生活”的环节不断减弱自己被代替的可能，从“百团大战”跑出来的美团足够命好，也够命硬。

命硬的美团

八年，回顾美团点评的发展，简直就是一部险中求胜的商业战争史，在拉手网、大众点评、口碑、饿了么、携程等众多企业的各方面围剿之下，美团次次上演完美逆袭。

• 百团大战

2010年，作为中国团购市场发展的元年，美团也正是在这个时间点成立的，同时期成立的还有拉手网、糯米、团800、窝窝网等众多团购网站。由于团购市场进入门槛低，一套团购系统加支付和短信系统，成本也不过一万块钱，这直接导致众多企业蜂拥而至，Groupon模式的成功也给了创业者信心。统计数据显示，截止到2011年，市场上的团购网站就超过5000家，为抢占先机，价格战成唯一选择，曾经1元看电影，5元吃自助的团购活动屡见不鲜。

但在消费者实际参与消费环节，各种问题却层出不穷，产品或服务质量差，被商家区别对待，虚假宣传、售后维权难、团购网站跑路等众多负面新闻接踵而至。面对激励的竞争和消费者耐心的消磨，连续多年创业的王兴做出了农村包围城市的战略选择，从三四线城市出发，选择150个城市作为主要阵地，步步为营，稳健发展。除战略选择正确以外，阿里及红杉资本的资金支持，也是美团能在百团大战中死里逃生的重要原因。根据团800在2014年6月公布的数据显示，美团占据团购市场50.59%的市场份额，大众点评占23.26%，糯米占10.33%，美团在百团大战中赢了漂亮的一仗，也为其烧钱模式抢夺市场开了第一个头。

• O2O之争

就在团购市场竞争格局已定，硝烟暂罢之时，2014年O2O烽烟再起，美团与大众点评之间的斗争再次升级。以团购起家的美团和以信息业务发迹的大众点评，开始围绕用户的吃喝玩乐进行业务拓展。美团开通点评业务，依托三四线城市积累的资源，抢占大众点评市场。在外卖业务上，2013年美团外卖上线，大众点评则通过投资饿了么、美餐网来进行抵抗。此外还有电影票、生活服务、美容美发、景区门票等各个业务线条双方均形成直接正面竞争，与之带来的是新一轮的烧钱游戏。

然而成立于2003年，向来被冠以“慢公司”的名号的大众点评，在被迫加入百团大战之后，再次面对O2O的烧钱之战，持续性亏损已经让其力不从心，美团也面临同样的窘境。站在双方背后的红杉资本也同样不愿意看到自相残杀的一幕。而与此同时，在美国市场上美团和大众点评分别对标的Groupon、Yelp股价持续下降，O2O的投资热度开始逐步冷却，烧钱已经迫近临界点。2015年10月，一则重磅消息美团收购大众点评，给两者的恩怨情仇画上了一个句点。

收购之后，美团可以将必要烧钱的项目和不必要烧钱的项目进行分开，这也是当年土豆和优酷、58和赶集、滴滴和快合并同样的逻辑，将更多的资金投入到业务拓展及服务能力提升方面，强化核心竞争能力及生态构建。

值得一提的是，此战的胜利，让美团强大的地推团队成为亮点。

• 外卖称霸

2015年对于美团而言，是重要的分水岭，接连赢得团购和O2O的胜利后，美团成立外卖配送事业群、酒店旅游事业群、到店事业群，并成立猫眼文化传媒有限公司等，尤其是其对外卖市场的准确把握，为美团的再次进阶增添了靓丽的一笔。

伴随着用户培育和消费习惯的养成，中国外卖市场规模快速增加，饿了么、百度外卖与美团呈现三足鼎立态势，然而对于美团而言，一方面外卖业务初期花钱烧市场的业务逻辑已经太熟悉了，另一方面美团也清楚的知道流量入口的重要性。除美团外卖独立APP外，在美团、大众点评、微信、QQ等高频高用户粘性的平台上，美团外卖都有显著的流量入口位置，从而形成从社交到生活消费互补的流量入口矩阵。

根据美团点评招股说明书数据显示，2017年第四季度日均餐饮外卖交易1470万笔，入均活跃配送骑手数53.1万。根据第三方机构DCCI数据显示，2018年中国在线订餐用户规模已达3.6亿人，其中美团外卖与饿了么的外卖市场份额占比分别为63.3%、29.1%。美团在生活服务领域再下一城。

• 酒店业务逆袭

根据第三方数据监测平台Trustdata发布数据显示，2018年3月，美团酒店以2270万的单月间夜量首次超过携程、去哪儿、同程艺龙的总和。同时，2018年Q1，美团酒店以5770万的订单总量，位居行业第一名。在订单量、间夜量两个关键指标上，单枪匹马的美团已经超越携程军团。

美团酒店预订业务的成功，也为其商业逻辑价值的发挥注入了一剂强心剂。与携程等OTA平台的业务逻辑不同，美团、大众点评属于高频次应用，订机票、订酒店属于低频次应用，高频切低频相对较易。与此同时，依托美团点评在本地生活服务领域的绝对优势，为消费者带来的目的地的“住宿+美食”、“住宿+娱乐”、“住宿+本地生活”等服务体验，也使得用户粘性大大增强。

根据美团公布的数据显示，截止到2017年底，美团与33.9万家酒店形成合作关系，用户在美团上预订的国内酒店间夜量共计约2.05亿，同比增长56%，并创下单日国内酒店预订间夜量157万的记录。

• 出行之战

消费者吃跟住的需求都解决了，面对庞大的交通出行市场美团自然不肯放过。2018年4月4日，在共享单车混战剩下摩拜、OfO、滴滴（小蓝、青桔）三足鼎立之际，美团宣布收购摩拜单车，加入到共享单车争夺战之中。据知情人士透露，此次并购美团以35%股权、65%的现金收购摩拜单车，其中3.2亿美元作为未来流动性补充，A、B轮投资人及创始团队以7.5亿美金现金出局，采用并购而非投资，则是美团强化管控，形成合力的必然手段。

而在去年，美团在南京、上海等地上线打车业务，这是其基于用户消费场景和丰富流量入口的又一次新的尝试，与滴滴在网约车市场之争曾一度成为新闻热点。然而面临交通出行的这块大蛋糕，滴滴用6年的时间，390亿的亏损并掉了快的和Uber，对于美团的贸然闯入，很多人都不理解，或许王兴的那句“试试”才是最好的答案。

面对场场恶战，实干、低调及凶猛是业界给美团贴上的三个典型标签，而王兴曾对此阐述过自己的观点，“美团点评不是一个竞争驱动的公司。竞和争本身不是一回事，同向为竞，相向为争。争，也分为两种，拳击竞争和足球竞争。我们偏向于足球式竞争，目的是把球踢进对方的门框里，并不是为了把对方铲倒。但是，为了把球踢进去得分，过程中需要过人、铲球甚至假动作，这些都是可以理解的。”

不甘做棋子，美团的AT抉择

美团各业务线的持续烧钱，这背后离不开资本的大力支持，根据美团公开融资数据显示，近8年时间里，美团累积融资金额接近100亿美元。美团点评的招股书显示的股权结构中，腾讯持股20.1%，是第一大股东，美团点评CEO王兴持股比例11.4%，红杉资本持股比例也为11.4%。

背靠腾讯，美团在各业务的拓张方面也如鱼得水，一方面，依托腾讯微信和QQ的社交流量入口，以及微信钱包、小程序、地图、微信卡包等内容，美团构建了相对完善的流量入口矩阵，使其生活服务的业务逻辑更加完善；另一方面，依托腾讯云服务及其他技术服务，美团在拓展商家以及商家管理等方面也更加高效便捷。

而腾讯也在与美团的合作中收益，在2017Q2财报中说明：“线下商业交易的支付业务快速增长，乃由于腾讯为拓宽线下商户基础而加强与美团点评及其他渠道合作伙伴的合作。”。双方合作进入持续的蜜月期，美团与王兴也理所当然的被并入到腾讯系。

在美团早期，面对百团大战的紧张时刻，是阿里给予了美团最大的资金支持，美团2011年的B轮和2014年的C轮融资的投资机构中均出现了阿里的身影。要知道，当年的阿里也面对亚马逊、京东、唯品会的多方夹击，日子并未过得像现在这样舒坦，在当时的出手相助，双方应该也算是“过命的交情”。

但是阿里和美团的业务并未产生实质的化学反应，尤其是阿里“从来不做财务投资”的投资逻辑，美团的加入或许只是阿里生态的一个棋子，是需要服从阿里长期战略目标的。优酷土豆的古永锵、高地地图的成从武、天天动听的黄晓杰、万网的张向东、口碑的李志国，这些曾经被阿里收购，创始人出局的案例一次次的彰显出阿里的强势。

同样，强势的王兴可不甘心自己倾注心血的美团被别人指手画脚，对美团足够的掌控权是王兴的底线，因此对于腾讯“去中心化”的投资理念而言，王兴找到了更为适合的合作伙伴。

王兴曾经说过，腾讯是他的朋友、一位重要股东、一个更好的结盟者。

王兴和他“未来的生活”

王兴在布局生活的战略上，不遗余力。

曾有一名投资人将美团形容为“狼牙棒”：如果拿武器来比喻的话，美团更像一根大棒，不够锐利，但是它很大，它有很多的可能。现在需要在棒上插针，针插多少、插在什么地方，是美团现在比较重要的事情，“当针插得足够多时，这根大棒就变成了狼牙棒”。

因此，在业务的拓展方面，王兴主导美团一直在不断“试错”，一边发展新业务，一边关闭旧业务，成为了美团在发展中的惯用方法。

2017年11月，美团宣布将结束餐饮平台“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个试点项目的运营。

2016年5月，猫眼电影从新美大独立拆分后，由光线传媒通过两家公司合计获得猫眼电影57.4%的股权，实现对猫眼电影的控股。

2016年2月，美团因用户对其粘度不如预期，宣布停止涵盖上门按摩、上门保养、上门保洁以及代驾等数十个品类，几十家企业的点评到家的服务。

2015年8月，美团点评关闭布局细分餐饮O2O市场的核心业务美团早餐。

美团围绕消费者生活服务领域进行广撒网，及时调整试错的策略，外界各家褒贬不一。联合创始人王慧文在内部信中，针对美团点评的广度战略也指出，“过去一段时间，从外界看来我们是一家有能力抓住新业务机会，不断拓展业务边界的公司，被认为是一家新业务成功率很高的公司，这或多或少也影响了很多同事对于新业务成功率的预期。”

然而就像文中一开始提到的那样，生活服务涉及的面太广，业务不聚焦反而会影响整体运营效率。固然持续性快速的试错、调整会有利于美团抓住新的潜在市场机遇，然而试错也是需要付出成本和代价的。因此，可以看到近几年美团也在持续调整策略，从业务的内部孵化，转而采用投资的方式来进行业务的拓展、补充与完善。

据不完全统计，近四年美团累积投资额近280亿美元，投资数量超40起，并且2017年以来，美团的投资节奏明显加快，从其投资布局中，我们可以看到美团未来战略发展的核心。

• 不可错过的新零售

餐饮一直是美团的核心主业，但其并不甘心只做一个餐饮信息撮合交易平台，阿里和腾讯在新零售战场打的过热，美团自然也不会错过这么一个良好机遇。2018年，美团旗下龙珠资本连续投资幸福西饼、喜茶等新零售品牌。与此同时，今年5月25日，美团旗下全新升级的生鲜超市小象生鲜在北京正式开业。2017年7月，美团在北京望京开设了一家生鲜零售测试门店“掌鱼生鲜”。今年年中，更是升级开了“小象生鲜”，美团在新零售领域的野心已经显现。

• “出海”的好时机

借着中国“一带一路”以及中非良好的合作关系，阿里将其在中国的业务模式在东南亚、印度、非洲市场进行复制。如何参与到海外民众的生活，王兴当然也不会错过这个出海的好时机，2018年，美团投资印度外卖点餐平台swiggy，同时还投资了印尼摩托车叫车公司Go-Jek，迈出了出海的第一步。伴随着中国企业的海外出海，尤其是互联网巨头的持资进入，将加速海外目标市场互联网及电商的快速发展，这也为美团出海奠定了良好的基础，因此未来美团海外投资仍将持续。

• 从前端走向后端

用户和商家构成了美团业务的两端，在为消费者持续提供更加丰富的产品和服务的同时。近两年，美团持续加码后端商家服务领域的投资，分别投资了酒店云PMS服务商别样红、餐饮SaaS服务商屏芯科技、餐饮信息化服务商奥琦玮、婚庆供应链服务商幻熊科技、餐饮管理系统开发商大家来、室内定位地图服务商智慧图等等，在强化为商家端服务能力的同时，也推进美团互联网下半场战略的落地。

阿里亏损了12年直到2011年才开始盈利，京东持续亏损11年直到2016年才开始盈利，虽然美团的业务生态正在逐步形成，但今年刚满8岁的美团未来仍有许多困难要面对。什么时候能盈利暂下不了定论，但不得不提到的一点是，王兴一直心心念念以亚马逊作为对标对象，但对于亚马逊而言，现在近八成的利润来源于云计算业务而非起家的电商业务。目前看来，美团还没有找到这个有力的发展支撑点，未来如果只是在生活服务各个细分领域继续一仗一仗的打，太难了。

最后一句，王兴并不是一个特别懂得变通的人，“偏执狂”才能成功的案例又在上演，美团上市有了梦幻般的开始，王兴感谢了乔布斯，感谢了这个年代，这个年代也应该感谢王兴们，因为他们，世界才更多彩。