美团再修身

去年上市时，美团的招股书上对于募资的投入方向写得简单笼统：「募资将用于技术研发、新服务和产品、选择性收购。」

与早几个月上市的小米招股书中「全球业务扩张、扩大并加强 IoT 及生活消费产品及移动互联网服务」的说辞相比，显得缺少攻击性和进取心。同样是进入「下半场」，王兴的美团不像雷军的小米那般充满紧迫感，外部的扩张不是关键，内部的整理反倒成了核心。

去年 10 月至今，美团完成了一次反外部攻击和反内部腐败，并进行了组织架构调整，整合收购多时的摩拜，人员也作出了一定规模的优化。

日前，美团再度进行人事调整，幅度依旧不大，也并没有出现传闻中弱化大众点评乃至整合大众点评至美团 APP 中的情况，核心动作，仍然是将重合的部门人员进行整合。

这一系列动作，和王兴数度提出的「基本功」吻合。

去年发布 Q3 财报的电话会议上，以及除夕的内部信上，王兴多次强调基本功的重要性：

从商业历史来看，绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题。基本功就是业务和管理的基本动作，把基本功扎实练好，就能产生巨大价值。

促使美团再度「修身」的原因，一则是王兴自 2016 年便提及的「下半场」概念及如今广泛认知中的互联网寒冬，另一则，是美团在面临大环境改变时，所呈现出的「四面楚歌」的竞争态势。

互联网下半场，美团的「广积粮，缓称王」

美剧《权利的游戏》中，临冬城主艾德·史塔克尽管出镜时间不长，但一句「Winter is Coming」贯穿全剧前六季。到第七季上映时，雪诺重回临冬城，这句经典台词终于变成了「Winter is Here」。

王兴在某些方面和马云很像，书读得多还喜欢思考策略、趋势和未来，并且很会用简单的预言阐述自己的思考。

用白话说就是擅长造概念。

「互联网下半场」理论，是他在 2016 年提出并一直被行业传播至今的经典概念，彼时的王兴刚刚手下大众点评并完成了一轮内部调整，与如今美团的情景到略相似。

但是虽然当时他的言论中说的是「互联网下半场已至」，接下来共享单车、互联网咖啡、虚拟货币的疯狂表现，却意味着 2016 到 2018 年这两年，是互联网上半场最后的巅峰，那会儿的下半场，还处于「Coming」状态。

进入 2019，互联网行业一致的共识是「Winter is Here」，王兴当年的下半场理论也全面生效。王慧文在采访中重新提到了王兴的理论，还为其加上了注释：

「2003 年前是黄金时代，白银时代到 2018 年结束，现在是下半场的开场——青铜时代。」

王慧文毕竟和王兴师出同门，阐述策略和思考的方式都如此相似。他说，青铜时代相比往年最大的变化在于，资本收益率从高回报短周期，转向低回报长周期；管理模式变复杂，管理资产变重，运营压力大；规模效应变化，从低投高产，到后来的高投高产，如今已经是先产出才有规模的艰难局面。

总结下来一句话，互联网行业四两拨千斤的好日子过去了，想发展，得下苦力气。

这也意味着，互联网行业靠着玩「PPT+金融游戏」的打法已经过时，想求发展，一边要对抗外部大环境，一边要对抗内部的管理漏洞，同时还要防着对手的大军压境。综合起来，即决定你能不能活下去的，是业务模式的盈利能力和综合实力的硬度等级。

你看百度的考核机制都从 KPI 变成了 OKR，你拿着 PPT 忽悠投资，再用投资补贴拉新扩张规模，最后拿着 DAU 找巨头收购或上市套现收钱跑路，这套打法已经不大行得通了。

当年的老贾要晚出生几年，他的「生态化反」遇到寒冬，分子活跃度一定很低，这会估计还在创业公司埋头思考如何解决资金链问题，哪还有跑去美国窒息的机会。这也提醒着还沉浸在烧钱换规模的公司，要警惕天气变化。

而美团在寒冬来临之前成功上市，市值超过京东位列国内第四大巨头，算是赶上了最后一班列车，同时各个业务线上的发展也可以称得上健康向上。这说明，王兴的这套理论还是相当地成熟与成功的。

商场如战场，美团的一套理论，和古代战场上的兵法如出一辙。春秋时代大混战，攻城略地速度是关键；混战得差不多了，战国时代来临，你就不能靠蛮力抢土地，要「广积粮，缓称王」，别只顾着往外扩张，先对内修正，攒够实力休整团队，再慢慢向边界推移。

美团的基本功，大抵说的就是这个道理。

但美团对内修炼基本功倒也没有那么轻松，你广积粮的同时，对手还虎视眈眈地看着你，不是要防着你囤粮食，而是要从你手里抢粮食。

况且对手还不是一个，是三个。

美团的一个领先和两个追赶

王兴给美团的战略定义，是「Food + Platform」，围绕着吃打造平台，企业使命说得也接地气，「帮大家吃得更好，生活更好」。

落到业务上，就是以美团外卖为核心，兼具酒旅到店消费，通过收购摩拜和试运营美团打车，进军出行领域，最终拼成一张庞大的「本地生活服务平台」。

这个模式，有人看空有人看多。

看空的人认为，你三项业务分别对应三个对手：美团外卖+大众点评对阵饿了么+口碑，背后是阿里巴巴；酒旅对阵携程；出行业务直接对着滴滴，后者虽然亏损比较严重，但在出行领域地位优势太过庞大。美团兵分三路分别进击，对手没一个省油的灯，业务压力实在太大。

看多的人觉得，美团外卖目前占据六成市场处于绝对领先地位，高频流量入口握在手里，扩张品类是顺势而为。只要把用户握在手里，逐渐入侵用户生活场景，将来赚钱是自然而然的结果。

冷暖自知。美团的压力，只有美团自己知道。

根据美团此前的财报，外卖、到店及酒旅及其他业务产生的收入，分别占总收入的六成、两成和两成。外卖作为核心业务如前文所说属于高频流量场景，对于美团至为关键，也就是王兴所说作为战略核心的「Food」。

针对外卖业务，阿里去年收购饿了么后放下狠话，要抢到五成以上份额。虽说阿里对其投入终归有个上限，但决心很明显，发力方向也比较突出：上扩和下沉。

过去几年外卖业务疯狂扩张，一二线城市中能够拿下的商家，基本被全部拿下。所以，未来的扩张方向，无非是向上抢夺大客户，向下沉入三四五线城市。

先说上扩。一线的餐饮品牌，无疑是外卖领域的硬骨头。这些商家靠品牌知名度，仅线下消费额就足以支撑其发展，外卖平台如何证明自身的价值需要另说。况且，大品牌的线上化，涉及的不仅是商品展示及外卖送餐，还有前台、后厨与外卖配送之间的流程改造。

阿里在收购饿了么之后，将出身中供铁军、在阿里健康做 CEO 的王磊给调来领军。根据王磊接受媒体采访时公开的信息，饿了么全面融入阿里生态的时间表，大概在 2018 年底。2019 年应当是饿了么大发力的时间段。

但动作来得比预计要早。为了拿下星巴克，阿里张勇亲自坐镇协调资源，给足了星巴克线上化的条件，为其量身定制方案，最终要形成用户不用寻找门店，直接搜索想要的单品，便可通过数据定位最佳门店、分配最适合的骑手，保证八分钟完成制作、半小时完成配送的效果。

为此，饿了么组织了一个专门为星巴克服务的队伍，坚决要把星巴克的配送服务做到和麦当劳一样。

如此费尽资源要和星巴克的合作达成，其中一个原因是为其他一线餐饮品牌作出示范。加上阿里本身的声量，未来美团面对的，将会从硬骨头变成「有人抢的硬骨头」，这是压力之一。所以，美团在 2019 年在继续大力改造商家系统，面向 To B 发力，做 RMS，任抢任硬都得啃。

接下来谈一下下沉。

美团绝对优势便是在下沉市场。阿里本地生活服务公司 CEO 昆阳在媒体采访中承认过这一点，「饿了么在头部城市的市场份额还不错，但面向三四线市场的流量利用效率仍然面临一定挑战。」

为此，我采访了一位身在老家（河南某五线城市县城）的朋友。因为采访对象单一并不算有力论据，这里仅从消费者角度补充昆阳的观点。聊天内容如下：

Q：你在家叫外卖，美团用得多还是饿了么用得多？外边的大街上，美团黄色的外卖员多，还是饿了么蓝色的外卖员多？

A：我以前用美团，现在用饿了么。美团外卖员多

Q：为啥换饿了么了？

A：用饿了么是 XXX 送了红包😂

Q：明白了，俩外卖平台用起来差别大吗？

A：用起来差不多，以前饿了么商家少，现在差不多，但还是美团的商家多点

上述聊天内容有略显混乱，大概总结起来也比较简单：在受访人所在的五线城市，美团配送员和合作商家比饿了么多，但饿了么的追赶已经有了一定效果。

至于受采访者提及的换到饿了么平台的理由，我为了避免广告嫌疑特意隐去了，这里特意说一下。这里的内容是淘宝的全平台会员服务。

我个人认为，目前这一服务对于外卖行业整体竞争来说不算太大的优势，毕竟购买虚拟会员在国内普及度还不高，更何况在下沉市场，因此不具有说服力，能够转移受访者的使用平台纯属个例。

但一个现实是，饿了么确实在追赶。外卖业务负责人王莆中在回应会不会和饿了么继续进行补贴大战时，曾转述王兴的话：「开车要看后视镜，但不能盯着后视镜开车。我正常往前开，保证每一个弯道控制速度、不翻车。其他时候加速往前走就行了。」

说得确实很在理，但问题在于，后方车辆对于自身太过关键。美团外卖是整个美团的基本盘，一旦被对手超越，那么美团面临的将是巨大的全面威胁。从收入结构看，其他两项收入只占四成，也同样面临着竞争。

酒旅方面，美团并不像在外卖领域一样，具备绝对优势。其合作酒店扩张也进展缓慢，根据招股书，2016 年这一数据是 30 万家，至 2018 年四月，仅提升至 35 万家，且以低星酒店为主。

相比之下，对手携程合并去哪儿之后，在高星级酒店占据绝对优势的同时又侵入低星市场，对美团来说也是一大威胁。

至于出行方面，阐述起来倒也简单——摩拜的日活数据没有想象中那么好，运营成本却比想象中大，以至于美团对收购摩拜增加流量入口的期待略有失望，同时少了 ofo 多了 Hello，市场竞争也不见得轻松多少。

至于打车领域和滴滴的小范围摩擦更不值一提，毕竟如今滴滴已经占据 9 成市场份额，要烧钱和滴滴打，南京一个城市试运营一年就烧掉三个亿，上海开城数月成本达到 9.75 个亿，这显然不是美团所能承受的。

所以单车和打车业务，成为美团内部极少提及的两项业务，未来到底能又怎样的发展，还是未知数。

由此可以看出，美团的核心业务外卖处于绝对领先地位，而其他两项业务则处于追赶期。套用到美团「Food + Platform」战略上，Food 是形成了，但 Platform 还差得很远。

这便回到了看多和看空美团的两大阵营之间的争论点：美团占据高频次入口后，能不能形成平台效应？

一加一加一，大于三还是小于三？

美团当初开启打车业务，看似荒诞的布局背后，是杠杆传导的原理在支撑。

即，美团认为自身作为最大的外卖及线上餐饮平台，出去吃饭的人当中的那 20% 有打车的需求的用户，如果可以转入自家的打车业务中，挑餐馆、打车、消费一气呵成，便可以形成互联网行业常说的「闭环」。

这里美团所寄托的，是用杠杆传导用户。美团手里的三亿多用户中，能有一亿成功迁移到了新业务上，那么这就是利用规模效应扩张了平台边界。

同时，美团的平台价值核心，是外卖本身的高频次入口。那么伏笔也就埋下了，如果未来人们的消费需求继续变化，出现了比外卖更高频次的需求，美团要如何面临直击腹地的攻击？

所以，我们看到了一个打着灯笼找新业务的美团，哪怕要进入的业务是打车是出行，甚至是充电宝、新零售，都要去试一试。

王慧文也说了，「我们很多时候就是试试。我们试的东西当然是我们认为值得试的，有很多东西不值得我们试，我们就没试，比如说无人货架。」

谈到这里，也能够明白美团在招股书中，为什么说得那么简单笼统，「募资将用于技术研发、新服务和产品、选择性收购」，这是为自身的资金使用权留下余地，从而更灵活地寻找新的项目，以避免外卖从高频优势，变成低频挨打的那一方。

但算盘打得响亮实际执行时候往往很艰难，新领域的进入，没有想象中那么容易。比如打车市场，当初程维为了撬动出租车，专门雇人在三环路上打车，为的就是先吸引司机，再用司机吸引乘客，以形成初步的消费习惯。到打车大战的关键时候，程维一天烧掉一千多万都不带眨眼的，最终抢来的九成市场，没那么容易被撬动。

所以美团所谓的「用高频打低频」的战术，在真空状态下是绝对可行的，但在对手已经占据绝对地位的领域，可行性不高，或者说成功率不高。

否则的话，腾讯早都用自己微信积累的十亿用户撬动阿里的电商市场了，干嘛还要投资拼多多从五环外开始农村包围城市这么费劲。

同理，美团在酒旅业务上也面临同样的局面。王兴所说的很对，互联网的下半场，是从轻资产向重资产转型，你手里的资源有多硬，你就能活得多好。那么对手的资源有多硬，自己的挑战也就有多大。美团要靠着 Food 最终建立起 Platform，没那么容易。

所以，一加一加一不见得就一定大于三，大部分的时候等于三，甚至会小于三。

这是美团在 2019 年乃至未来几年都面临的问题，所以，「修身」就成了当务之急。与其增加规模，不如修炼内功，让自己的三个「一」都能变得更强大，只有体魄强健，才能一边抵抗寒冬的冷风，一边和对手硬碰硬。

看来，修身齐家治国平天下，美团要从头开始，再走一遍。