健身业的今日头条+星巴克，他说等于乐刻

注重商业本质

潘越飞：三年时间，从一家店到近500家店，成为中国新型健身市场的领军者，从一开始饱受争议到被认可，乐刻做对了什么？

韩伟：我们在开始就很认真地思考一件事：商业的本质是成本效率和用户体验，是朴实无华的。因此，乐刻从本质上就做得很朴实，中间没有投机，没有围绕投资人去讲很性感的故事，乐刻在前期抵住了诱惑，选择脚踏实地、接地气地围绕成本、效率、用户体验来设计自己的商业模式，因此能够做到现在比较踏实。

潘越飞：乐刻模式一定程度上等于中国健身房新式的一个代名词，也出现了一批追随者和借鉴者，如何保持自己的领先状态，核心优势在哪里？

韩伟：第一，我不太愿意把他们理解成是我们纯粹的竞争者，他们更像这个生态的共同建设者。打个比方，我是做理发产业的，那么所有的理发店都是我的合作伙伴。我不把他们视为竞争对手，我更愿意让他们都加入进来。

第二，如果从纯健身房的业态来看，想超越是很难的。看起来简单，其实有很多壁垒。

比如供应链。看起来是五千个教练，但乐刻采取的是平台制，里面是数据运算平台，简单理解就是滴滴的派单系统，或者是今日头条的算法体系，可以推荐用户最爱看的信息。如果乐刻可能被超越的话，相当于今日头条可能被超越，星巴克可能被超越。而乐刻可能是今日头条加了一个星巴克。这里面挺深的，想要超越挺难。

这些都是时间给我带来的壁垒，里面有很多小壁垒的构成。

潘越飞：从底层逻辑来说，乐刻是做平台化的事情，那么互联网化和平台化的生态打法，现在到哪一步了，进度如何？

韩伟：我认为如果是1.0到5.0算一个生态搭建体系，那么目前大概在0.6到0.7，1.0还没有完成。

1.0完成的话，至少要完成健身产业的线上线下生态闭环，就像Uber想做一个出行的入口，它解决你所有出行的问题，接入高铁，巴士，飞机，船等等更多的出行方式，再接入相关的诉求，包括险种等，这才是一个整体的完善。乐刻想做一个运动的生态，会接入篮球、足球、羽毛球、马拉松等。

但目前，我要做成中国海量的基础设施构建——五千家健身房，这五千家还需要时间，尽管我们在行业可能18个月已经做到领先，实际上离1.0的标准还差很远。

潘越飞：真正走完平台化搭建之后的乐刻5.0应该是什么样子的？

韩伟：如果人的手机上剩下六七个APP的话，有一个APP可能是乐刻的，这是5.0的状态，我希望运动健康这一类，用户最后是从乐刻这个入口进入的，这是最理想的结局。

潘越飞：江湖传说中，你的那份BP从来没有修改过，只是实际运营的节奏有微调，在那份从来没有修改过的BP当中，最后一页应该是讲最终的愿景，你给投资人描述的是怎么样的？

韩伟：每天响应一亿人次的运动健康需求。当时做BP的时候，我的亲戚朋友他们看了说，其他的都勉强可以相信，唯独这一页不相信。

今天，乐刻也还没有实现，店没有开那么多，但是将来我觉得会有机会。我觉得运动是一个天赋人权，我生下来我应该有获得健康的权利，我喝牛奶也应该喝得起。

我们的初心是说让每个人平等享有运动健康的资源和权利，如果你想健身，你身边有健身基础设施，想打羽毛球有羽毛球场，想打乒乓球有乒乓球场。目前，这些基础设施供给不足，而且即使找到，价格特别贵，消费不起。我想做基础设施，成为社会基础设施的供给者，并把价格拉低，让大家享受这个人权。

寒冬磨剑

潘越飞：从你的角度观察，健身产业的寒冬是不是即将结束？

韩伟：传统的健身产业，2018年已经处在衰退期，遇到了很大的瓶颈，新式的健身行业起来，它有了自己行业内的冬天，加上资本冬天。

传统的健身房，我觉得可能这一轮会更难熬些，我们看到的数字是说2018年行业内传统健身房数量锐减是20%。前一两年，主要省份的各个地方，至少有一家在寻求转让或者跑路，已经倒掉的也有很多。

潘越飞：健身房的这个寒冬对乐刻来说有什么影响？

韩伟：我们有一个形象的比喻，原先我是一个家境比较好，衣食无忧的小孩，在上高二，想考哈佛，现在家里的钱不是那么多了，可能供不起，需要借助勤工助学，但还是想考哈佛。

这意味着，原先家庭富裕时，我可能是直营地去扩店，因为这样效率最高，扩张的品质最好，管理起来也会更容易。但是现在没那么宽裕了，我们还是要扩这么多的店，考哈佛的目标是不变的，我们就采取另一种方式，比如下一步再会做到合伙人制，比直营更轻资产化的去运作，更合适，合伙人制度相当于是原计划里提前实践了。

我们内部要花很多时间和精力，因为提前启动这一步，后台建设也要提前完成。

这就要求我们要建数据仓和商业匹配，怎么把我们标准化的东西输出给我们的合作伙伴，相当于你要提前去考哈佛，难度是一定有的。

实际上，它的最佳时间不应该是提前，但是现在整个行情是这样的，资本寒冬，我们只能把它提前做，而且原先可以买苹果电脑，现在只能买一个小米电脑了。

潘越飞：这样的寒冬之下，除了刚刚提到的讲合伙人制度提前，乐刻现在首要抓紧做好的事情有哪些？

韩伟：组织升级。我们认为一个企业做好做坏，本质上决定权在组织上。乐刻的组织如果永远是一个土八路的组织，没有变成正规军，那这个仗没法打，我在这方面的危机感非常强。

我必须让我的团队组织建设做起来，能够是一个小微软、小谷歌、小阿里、小腾讯，至少要有出操、训练，有子弹、有力气、有战略、有战术。

在同行里，现在我们看来起来稍微领先一些，但实际上，我们真正的竞争对手很可能根本不在健身市场，而可能是阿里、腾讯、美团。

原先大家做手环，最热的时候深圳一栋楼上有七层楼是做手环的，出来一个360，一个小米，那些手环公司一夜之间全被清空。大家如火如荼地做海淘，京东、淘宝一做，大部分市场又被切光了，类似的事情有很多。

2018年健身届发生的大事情就是威尔士卖给了L Catterton基金，这是行业一个很大的变化，L Catterton基金想把健身房这个不正常的链条变得正常，提高品质，满足中国健身市场的高端服务，这是一条突破之路。

我们要随时预想，对手可能也是全球最顶级的公司。我必须把人员的培训、团队氛围拉起来，拉到足够高，能够做扬子江里的鳄鱼，将来和鲨鱼能拼一下。

潘越飞：为了践行这件事情，乐刻做了哪些动作？

韩伟：第一，我们做了组织改革，特意请了国内很多的专家，比如说华夏基石，原来给阿里巴巴做过组织升级的公司帮我们做诊断，给我们梳理、调整组织结构。我们公司那么抠门，但在这个事上花了很多钱。

第二，调整了绩效考核、股权机制。

第三，加大人员培养。我们建立了读书会，学习分享会，不断引入专家来给大家做专业的培训和内部的分享。

关于未来

潘越飞：教练是乐刻的很核心的组成部分，技术团队呢，在乐刻这样的一家公司去做技术，跟在一家纯互联网公司去做技术会不一样吗？

韩伟：我们从一开始就雇了一百个技术人员，比一个互联网公司人都多。我们做的事情比想象中的还要复杂一些，需要数据采集、和各个器材串联，串联的难度很大。其他产业，比如说餐馆点餐，我贴上一个二维码，和餐饮系统的CRM打通掉就OK了，很容易被改造。但是健身行业还是很弱的，想打通很难，这边通了，那边始终不通，就像那个收银都不用CRM，而是用小账本来记的，改造起来太麻烦了。

潘越飞：乐刻真的是在健身行业算异类，在互联网圈也算异类。

韩伟：我们把商业分成三类看，1.0阶段的时候是王府井，王府井就是线下开一个场卖东西赚钱，开的店越多越赚钱，这是王府井的逻辑、富士康的逻辑、格力空调的逻辑。

2.0阶段是BAT的逻辑，就是平台逻辑，搭建平台去串人和货，或者是串人和信息，来赚这个钱，阿里巴巴就很典型，它赚了钱之后，会发现这一块只能赚到社会消费总额的15%，85%是赚不到的，那85%在线下，他如果能把这一块再吃进来就OK了。所以有了3.0阶段。

3.0阶段就是做一个“人、货、场”平台，平台串人和货就相当于淘宝模式，再加上一个场，就是盒马，变成大阿里集团，在这边能够串所有消费者能买的货，在这边串所有消费者能进入的场景，包括线上的网约店，线下的盒马先生，汽车4S店，大润发，银泰百货，这都是线下场景。我把所有的场景，货，覆盖所有的消费者，这样所有的东西，所有的销售总额都被我囊括进来了，这是阿里3.0阶段的愿景。

我们是在3.0阶段走得很靠前，但是大家现在评判模式基本是基于2.0模式，所以2.0模式，我们看起来就是携程。

潘越飞：公司内部、同行，他们能理解乐刻做的事情吗？

韩伟：原先马云说在一个新生事物出来之前经常会经历看不见，看不起，看不懂，追不上大概四个阶段。我们已经基本走过“看不起”阶段，处在“看不起”和“看不懂”之间，现在他们不敢说不靠谱，但也不知道我们到底在忙活什么。但很多人愿意相信我们。

潘越飞：但是如果只要乐刻要做的事情真做成了，肯定是伟大的。

韩伟：对，我觉得，未来体育赛道如果有崛起的，一定是乐刻模式。但至于是不是我们，我就只种善因，不求善果。