云集：“中国第一社交电商”的混沌时刻

2019年5月3日，有着“中国第一社交电商”之称的云集(NASDAQ:YJ)登陆纳斯达克。这家破壳于微信生态的社交电商，因特有的“S2B2C”商业模式而备受瞩目的同时，亦一度被质疑涉嫌传销而极富争议。

上市一个月以来，云集股价曾由11美元发行价迅速冲高至18美元左右，其后回落并一度跌破发行价，目前徘徊在11美元附近。

来源：东方财富Choice数据，点击可看大图）

作为一个复杂的综合体，云集正力图通过商业模式的进化——从“拉人头”式直销向会员制过渡，摆脱市场对其原有的负面认知。

但从具体进程来看，无论商业模式的演变，还是增长路径的取舍，云集仍处于摇摆不定的混沌状态之中。

01 商业模式

2015年前后，正值电商市场增速放缓，无论存量消费规模还是流量增长都遇到瓶颈。此时，借助于微信等集聚几亿人的大流量平台，一众“社交电商”兴起并逐渐进入大众视野，云集就是其中之一。

2015年5月，云集于杭州成立，为消费者提供美妆个护、手机数码、母婴玩具、水果生鲜等全品类精选商品，自称意在服务中国家庭的消费升级。

创始人肖尚略是湖畔大学第四届学员，先前是电商品牌小也香水的创始人。他凭借一套“拉人头，老带新，赚现金”打法，带领云集迅速完成了原始用户积累。

【1】“拉人头”式裂变

就商业模式来讲，云集属于S2B2C的一种。

所谓S2B2C模式，可以这样理解：S（Service）是一个大的供应平台；B指的是一个大平台接入的万级甚至更多的小B（商家/店主）的集合；整个服务流程是通过小B和C（客户）的紧密低成本互动而驱动的。

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也可以说，S和小B共同服C，因而S创造的价值必须比单独的小B或大B直接服务C的价值要大才行。如上图所示，云集的服务网络正是起到了小B对接C的支撑作用。

S2B2C作为一种通用的商业模式原本无可厚非，只因云集在使用过程中选择了捷径——涉嫌嵌套入了“拉人头”式裂变的传销内核，而使其在日后陷入巨大争议（下文会谈及）。

“拉人头”式裂变拉新，使云集的早期扩张极其迅猛：

一方面，因为具有直销（传销）内核，使得其获客成本显著低于行业平均值。

另一方面，这一模式锚定的目标群体也极为精准——年可支配收入在17,800-36,900元（相当于1,483-3,075元/月）的25-39岁家庭主妇，利用该群体的私人社交关系，以分享商品给更多人裂变出更多消费客户及小B店主。

用户支付395元（现为398元）即可成为店主，店主向他人发出注册邀请，每邀请一位新人能得到150元的培训费和15%的销售佣金。

只要成功邀请160位新人成为店主，原店主就能升级为“导师”（相当于主管）；团队人数达到1000名时，即可申请成为“合伙人”（职位为经理），并且培训费和销售佣金都是两层提成。

店主可享受云集三方面好处：以优惠折扣的价格买商品、邀请新成员拿奖励、邀请新买家拿提成。

同时，店主不用为产品、品牌、仓储、物流以及文案等环节操心，只须通过社交媒体（微信、微博等），做好与小C沟通、卖货及拉人的工作即可。

这种模式激发了大量的小B客群赚钱的动力，云集店主数量一度从2016年的90万增长到2018年的740万，GMV（销售总额）从2016年的18亿升至2018年的227亿。

【2】会员制电商

短短三年的高速蹿升，一定程度上验证了S2B2C商业模式的有效性。但其中隐含的法律风险，最终使云集险些“夭折”。

2017年，云集被杭州市市监局认定为传销行为，罚款958万元人民币，云集微信公众号、服务号被微信官方永久封停。

这一处罚不仅引起云集对自身商业模式的反省，也使其开始探索持续增长的路径：

（1）返佣金由两层减至一层

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小B客群中的经理级别是云集模式重要的存在，截至2018年末的数据，经理有7万人，占总会员数1%。之前经理不仅从主管环节提成，也从店主环节提成，云集还会付其固定工资为主管和店主进行培训。

而在整改后，经理们只拿一层提成，且改为与第三方公司签订劳务合同，这从一定程度上规避了监管风险。

（2）会员制探索

云集的会员制电商之路，是自其在2018年8月宣布品牌升级，喊出“注册云集APP，购物享受批发价”这一新口号后开始的。

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为支撑其会员制转型之路，云集的相关举措主要表现为以下几点：

A．允许非会员在满足特定条件下转为会员：过去三个月累积消费598元自动升级为会员。

B．通过用户数据分析与用户反馈，挖掘出两类会员/用户偏好产品需求：服装和食品类。

前者女性用户喜欢，且高客单价、高毛利，可提高公司ROI（投资回报率）；后者高频次，可提高会员/用户黏性。

C．推出两种模式来满足会员/用户需求：超级市场和商贸市场模式。

前者由云集自营，后者与第三方品牌合作提供，除了服装和食品类，还有美妆、农产品等。云集高管预测后者目前占比30%总营收。

云集的会员制探索，某种意义上是由S2B2C向C2B（消费者对企业）模式演变的开端。

*注：所谓C2B模式，即先有消费者提出需求，后有生产企业按需求组织生产，由消费需求驱动B端的生产制造。

【3】转型挑战

当前看来，云集的商业模式变化尚处于混沌状态之中，且面临巨大挑战。

放眼全球市场，会员制模式的标杆公认为是美国大型量贩店好市多(Costco；NASDAQ:COST）。以好市多作为参照，云集的会员制模式之路还有很长路要走：

（1）云集升级后的会员依然是分销赚佣金的角色，与好市多的会员有本质区别。

好市多收取会员费，只为会员提供其偏好的低价（低毛利）、高品质的精选商品，反过来又驱动会员继续续费，形成一个良性循环。

会员费是好市多利润的主要来源，2018年其会员费税前收入31亿，净利润也为31亿，可见，商品自营销售部分几乎不赚钱。这是好市多以客户需求驱动的会员制零售商业模式的最大特征。

而云集的会员权益，只有自购享受批发价，以及激励其分享平台上商品赚取佣金，这与会员或用户消费需求的贴合并不紧密。

（2）无法占领用户心智。

云集用户付费398元即可成为会员，获得一套“素野”护肤品等自主或新兴品牌大礼包，以及各种内购及返佣权益。

这意味着，云集会员花费了398元会籍费用，却不是用来购买平台提供的优质的产品和服务，而是变相购买了利润空间巨大的自主或非自主品牌。这与Costco提供的低毛利、高品质产品相差甚远。

云集平台上的会员大多是为了赚佣金而来，对云集品牌没有深刻认知及情感依附，只有金钱利益，这样一旦有其他类似平台返佣更高，会员流失概率比较大。

02 增长路径

云集收入有两部分：商品销售和会员费收入。

这两者的关系，在一定程度上是此消彼长的——最大化利益于会员的前提下，商品销售所带来的利润一定低；寻求高毛利商品销售，会员费收入就会下降，但会员佣金会上升。

因此探讨云集增长路径有以下两种：

【1】高毛利、低品质。

云集创始人肖尚略在2019年一季报发会上表示，云集目标会员数是3000万，甚至1亿。截至一季度最新数据，其会员数为900万，相比2018年末增长了160万，其中30%为付费会员。可见，云集当前的会员数距离目标还有很长的路。

要使得会员数持续增长，一种路径是“放弃高品质，只做高毛利产品”，这类产品的佣金比例更高，比如云集自主护肤品牌“素野”。

这一路径其实也符合云集目标客群特点：月薪3000元以下，在意佣金返现；而其他电商极力拉拢的大品牌，比如雅诗兰黛、兰蔻等，因为毛利相对有限，反而对于云集会员来说会有销售动力不足只嫌。

【2】低毛利、高品质

根据规划，云集未来将满足会员60-70%的家用消费需求，并继续扩大产品品类，比如教育、旅游、食品等等。

如果向着这样的目标前进，单纯追究高毛利而放弃品质要求，云集显然最终无法成为“会员60-70%的家用消费需求”的最终承载者——人们对于生活品质的诉求可以忍一时，却无法得过且过一世。

故此，在云集中长期的成长路径中，由“高毛利、低品质”向“低毛利、高品质”进化是一种必然，这也是所有线下商超以及电商们的发展必由之路。

但我们都知道，“由奢入俭难”——坚持低毛利、高品质，需要深耕用户需求，这并非一朝一夕之事。用户有没有耐心、资本有没有耐心，都是云集将不得不面对的挑战。

03 市值空间

我们选取有代表性的同类自营电商及好市多（Costco）来做云集的估值参照：

云集当前市值24亿美元，可以看到，无论是市盈率还是市销率，相比同行业可比公司，云集的市值都有被高估之嫌。

根据对比可见，云集的营业收入提高一倍的情况下，当前的估值才算合理。也可以说，云集的市值空间比较窄，需要做到很大收入规模才能持续拓展。

而从当前商业模式现状看，云集仍处于在会员制模式与拉人头返佣金模式之间的混沌状态，以及高毛利、低品质与低毛利、高品质的取舍之中，这样的现实也将在很大程度上压制其未来一个时期的市值表现。