无印良品的“缺口”

最新的2018财年业绩中，中国市场可比同店销售出现负增长。

无印良品全球超过900家门店

年收入近260亿元

无印良品（MUJI）最初于1980年推出，并在20世纪90年代日本经济泡沫破裂后迅速发展壮大，截至2019年2月底，无印良品在全球拥有917家各类型门店，覆盖全球32个国家和地区，年收入规模达到4,088.4亿日元（人民币259.5亿元），营业利润447.4亿日元，成为享誉全球的生活方式品牌。回顾其发展历史，其成功得益于品牌理念，商业模式，供应链和全球化的布局。

无印良品的SPA商业模式

SPA商业模式（Speciality retailer of Private label Apparel），也就是自有品牌专业零售的经营模式，是一个贴近于“制造型零售”的概念。ZARA、H&M、FAST RETAILING的优衣库，良品计划的无印良品，World Group世界服装公司的OZOC，FIVE FOXes的COMME CA DU MODE等品牌都在采用SPA模式。中国的海澜之家、热风、小米、名创优品等都是这种模式。来源于GAP公司，是一种从商品策划、制造到零售整合起来的垂直的经营模式，SPA模式能够有效的将顾客和供应商联系起来，通过革新供应链，实现对市场的反应速度。

无印良品的产品力核心

因为合理，所以便宜

无印良品成立初始就确定了产品理念，因为合理所以便宜。无印良品开发的产品，包装精简，设计朴素和注重商品实质的理念，迎合了泡沫经济后期日本消费者对性价比的追求。在追求低价的同时，无印良品设计贴近生活细节，在不经意中创造一些使用价值。同时无印良品会在商标和企划上告知用户产品便宜的理由，使得消费者信服，进而增强用户黏性。

无印良品的场景化营销

生活方式提供者

无印良品持续在尝试拓宽消费场景，在门店运营商推进细分领域专业门店的开发。构建以通勤、餐饮、露营、旅游等主题的专业门店，源于多场景化营销的战略，增强用户对于品牌的认同感和体验度，进而向用户传递专属无印良品的生活方式和生活理念。

无印良品的精细化运营

无印良品从2001年开始出现营业利润大幅下滑，且销售额增长放缓。在2002年，无印良品一次性清除38亿不良库存，加之低效门店关闭，当年公司净利润同比大幅下滑98%至仅1300万日元。

刚上任的总经理松井忠三开启了公司内部改革，现在来看是无印良品精细化运营的开端。主要是两个方向：一方面听取顾客的意见，增强产品开发的有效性和针对性，同时库存管理更加精细化，加速低效单品淘汰，加快产品迭代速度。另一方面从标准化管理入手，制定员工工作指南和标准化开店手册，严格规范开店流程，同时设置“30%委员会”，控制运营费用。

中国市场远未有日本市场的辉煌

无印良品2005年进入中国市场，经历了长达7年的蛰伏期。到2010年无印良品在中国的新增店铺数量仅为8家，2011年12家。从2012年起，无印良品在中国以每年30~50间店铺的速度扩张。近两年无印良品依旧保持了30家门店的扩张速度，截止到2019年2月底，中国门店数量达到324家，其中香港20家，台湾48家。

但是销售增长并没有与门店同步增长，根据公司财报，截止到2016年2月，无印良品在中国市场可比销售上涨20.4%，远高于2015财年的14.5%和2014财年的14.3%。强劲的同店增长与新店扩张，让2016财年该公司的中国收入按人民币结算大涨45.7%。之后，增长速度放缓，甚至在部分季度中出现跌幅。

亿欧智库分析认为，无印良品在中国市场缺失了一些能力。

1）本地供应链能力

目前中国市场的产品供给依赖日本市场，即使OEM代工产品也需要发回日本重新分拣在出口到中国。

尽管2010年起，以北京、上海为代表的两大大亚洲物流中心实现转型，改变以往临时性存放订购商品、接收货物的“通过型”仓库定位，大幅增大商品库存量，改造成储备中心。两仓能够供给将近1000种货品，大量产品需要日本本土的支持。

2）品牌定位错位

无印良品在本土定位于中端的产品，在中国定价到了中高端，店铺也远离超市卖场，选择在一线城市高端商场之中。远离了核心的消费人群，很难保证销量。

3）产品开发

缺乏符合中国需求的产品，在创立初期，产品开发团队深入全球五十个国家，寻找优质产品和供应链，现在对产品需求大，已经无法保证产品开发的程度。

4）激烈的市场竞争

实体店miniso，或者线上的网易严选、淘宝心选、米家有品、京东京造，在产品设计、理念和供应链整合能力都很强，时尚快消领域竞争激烈。

结语

从无印良品的门店布局情况来看，在日本市场饱和的情况下，中国市场成为战略核心，每年30家以上的开店速度也坚决表达了无印良品的决心。品牌理念错位、缺乏产品开发、海外供应链不强成为不得不面对的坑，无印良品的水土不服还要持续多久？