对话喜家德高德福：疫情期间，留住人才比什么都重要！

疫情继续发展，几乎无人外出就餐，没有了现金流的餐饮业，举步维艰。继西贝创始人贾国龙表态之后，没有现金流，西贝坚持不了3个月。近日，老乡鸡创始人束从轩也表态，再难也要给员工发工资。

中式水饺代表性品牌喜家德也不例外。580家门店，目前开着的仅仅只有3家。创始人高德福直言：“今年我们原本打算复合增长20%，这两天内部开会已经下调了5个百分点，如果说疫情在五一可以迎来拐点，增长预期会下调8个点以内，否则，我们全年的增长可能就没了。”

虽然日子过的艰难，但餐企仍不忘自己应该承担的社会责任，纷纷向灾区伸出援手。喜家德也捐了200万元，但高德福很纠结，要不要对外说。他的担心在于“如果自己还能捐出这么多钱，别人可能不太相信这个行业正在面临巨大困境。”

疫情继续，行业的困境也在继续。

面对疫情，餐企断臂自救的同时，也在呼吁政府和平台及生态合作伙伴合力抵御疫情造成的影响。业内人士大声疾呼呼政策扶持，高德福却不愿意参与其中。在他看来，疫情结束之后一个月内，餐饮行业一定会迎来报复性增长，政府的扶持政策也会跟上。目前，即使政府出手扶持了，如果疫情继续，大家不能营业，依然于事无补。

捐钱不敢说，号召国家政策支持，不愿意做。高德福无奈表示，自己唯一能做的就是作为经历过2003年非典的企业，将自身的一些经验举措分享给大家，使面对疫情经验相对缺乏的连锁品牌们，有所参考，能够少踩些坑。

面对疫情，喜家德做出了一个长达19份，38页的作战计划，并以各板块负责人签署姓名的承诺书形式发出。这份操作规范从门店桌椅摆放，到用堂食小瓶水替代饺子汤等都事无巨细，涵盖运营、营销、采购、品牌等方方面面。

高德福表示此举有两个目的：

一是希望这份操作规范可以给其他连锁餐企们提供一些借鉴意义，如果大家面对疫情不知所措，将这份操作规范，稍做修改就可以进行使用。

二是想要以此形式向喜家德的员工伙伴们表达，喜家德和大家共进退的决心。

“作战规划中有一句话‘卖房卖车’也要保证员工的权益，就是我内心最真实的想法。“

高德福直言：”员工很在意大难面前老板的反应，承诺书可以让员工更有归属感。这个承诺书也是告诉大家，如果大家愿意不离不弃的话，我们愿意卖房卖车，也要把这个企业挺住，不关店，留人心！”

这样的态度值得钦佩。“在历史大事件面前的选择和行为，决定了我们最终成为什么样的人。”

在大灾大难面前，不止喜家德，海底捞、西贝、老乡鸡等行业头部品牌都表现出了领导品牌应有的风采和气度。

但于喜家德而言，高德福的表态不免让人想到喜家德的使命“帮助伙伴成长，让创造价值的人发展。”

越是艰难，越要留住人才

一直以来，高德福将人才视为企业发展的重中之重。

面对此次疫情，他更是直言，“留住优秀人才比什么都关键。”

疫情期间，大部分餐企处于歇业状态，即使开业的餐厅，大部分收入来源也是外卖业务。因此，餐企存在大范围的闲置用工问题。

与此同时，商超生活消费行业则短期用工问题凸显，因此盒马、美团、美菜等消费企业携手云海肴、青年餐厅等餐企开启了短期用工方面的合作。

但高德福却坚决不同意这样的做法。“现在应该尽量把员工都留住，别让他们到行业外去。因为如果因此造成行业的人才大量流失，这个行业将面临真正的危机。哪怕员工现在急需钱，最好是企业可以想办法帮员工解决经济问题。”

他的担心不无道理。

餐饮服务从业门槛不高，薪资也不算高，特别是相比于互联网行业等。在疫情期间，除去了的员工，短期有了更高的收入，固然能解燃眉之急，但长远来看，他们即使重返企业，未来仍会受到短期用工机会的诱惑，是否能够安心做好本职工作将会打一个问号。

面对疫情，员工的经济和心理都需要关心

关于如何留住员工，高德福给出了短期用工之外的解决方案。

除了那份38页面对疫情的作战规划外，高德福还总结了6条非典之后的经验，其中3条都是关于员工留存和保护。毕竟疫情期间，最大的风险就是保证自己的员工不被感染。

1、疫情期门店能不开就不开

从经营的角度，门店都有盈亏平衡点。盈亏平衡最关键的是人流量。现在各地政府都在呼吁大家老老实实待在家，避免人员流动，街头客流大幅减少。从安全性和企业自身角度考量，首先应该做的是不给疫情添乱，因此，他建议同行疫情期门店能不开就不开。

回想2003年的非典，高德福觉得自己踩过最大的坑就是“认为坚持开业是对的”。

事实上，疫情期间，开业的损失是巨大的。不仅有人工费、原材料费、房租等各项巨额开支，而且要面对门店惨淡的人流量，还要担心员工和顾客的安全问题。

相反，如果把员工安排在家，仅仅开出最低工资，疫情过后再交房费，这样的损失是最小的，员工感染的风险也是最小的。

2、分批次开店，消化库存，留住优秀人才

但如果门店全都不开的话，优秀的人才就会容易流失，对于企业未来的发展不利。因此高德福建议在不同阶段，将不同商圈的门店有计划有节奏地分批恢复。

面对此次疫情，喜家德的580家门店就采用了分批次开店法，第一批写字楼、高铁等客流比较密集的83家店面先开业。

同时调动公司的核心人才前来支援，这样一来，既保证了部分门店的正常营业，也避免了优秀人才的流失。

高德福直言“因为优秀的人，大都认真仔细，可以做好本职工作的同时，也可以很好的保护自己。”

此后，喜家德的第二批201家商场店也会陆续开业。这一批店面除了堂食外，会增加自提等多种经营方式。高德福强调，由于不同商场的管理能力是有差距的，商场店开业的同时，需要跟商场协商好，做好防护措施，比如至少保证外围人员的消毒和体温测量。

高德福表示“前两批开业的门店如果能保证日均销量达到200万元以上，就能够达到整体门店盈亏平衡点。”

最后一批喜家德社区门店会等疫情稳定，社区客流增长回流后再开业。

“但我们会从第三批暂时未开店的餐厅人员中，抽调挑选形象好，按照自己选择时间和路线拜访商圈，进行团餐、外卖推广或支援前两批门店营运。以此实现核心人员产能支援第一批和第二批开业门店。”高德福说。

此外，通过分批次开店，也可以帮助喜家德消化既有库存。

喜家德是比较典型的前店后厂模式，喜家德在大部分开新店的城市，都就地建了一个中央厨房，目前喜家德已拥有30多个食品加工厂。

在喜家德门店端基本上没有冷冻柜，都是保鲜柜。“因此，我们开店营业的话，也只会损耗一天的食材。”

在上游，喜家德给供应商库存周转的时间是20天。第一、二批店开业之后，门店端和内部员工餐，基本就可以将这部分的库存消化得差不多。

3、保护好顾客和员工

在疫情期间，保护好顾客和员工是重中之重。如果出现一例感染，不管是员工还是顾客，对整个品牌来说，就是致命的打击。

因此，喜家德在门店运营层面做了大量的消毒防护措施，力求做到无触点运营、无感染的机会。

首先，喜家德的开业的400家门店就餐的顾客及店周边顾客可以使用小程序远程下单渠道，实现全程无接触就餐；

其次，门店所有员工在接触食品，餐具前，清洁卫生、上卫生间后都要消毒；桌子、椅子每客一消毒，擦桌、椅用喷壶喷洒消毒水，再进行擦净；门把手、地面、墙面、手持机，以及清洁工具每两小时消毒一次，开店、闭店全部空间进行彻底消毒。

第三，门店内的用餐空间也进行了调整，根据餐厅布局撤掉部分椅子，保证相邻两桌前后左右间距具备防范的安全距离，还需保证餐厅用餐空间的整齐性；将餐厅两人台尽量合并为4人台。

第四，明档厨房一直是喜家德的标志之一。无论是水饺的包制、煮制还是小菜的配制，透过明档厨房，消费者都可以清楚的看到整个加工环境和加工过程。在疫情期间，为了避免交叉污染，喜家德将明档厨房的前厅、后厨完全隔离，出餐口采用透明帘封闭，上餐托盘透明罩保护。

最后，出餐全部用一次性筷子，饮品均用一次性纸杯，用堂食小瓶水替代饺子汤/柠檬水，鼓励顾客饺子外带；

此外，为避开病菌高发温度的区间，喜家德门店产品还加大热菜、减少生食，以熟热制品为主，并将未熟化过的自制凉拌菜进行下线。

喜家德不仅在努力为员工解决经济问题，也没有忽视员工因疫情产生的心理问题。面对疫情，喜家德第一时间成立水饺大学心灵加油站，意在解决全员因疫情产生的焦虑、恐慌、不良情绪等心理问题，进而解决企业留人问题。

结语

在与高德福交流的过程中，亿欧能够感受到高德福作为餐饮企业家的朴素和务实。高德福一再强调希望借助亿欧餐饮这样的平台，将自己面对疫情的一些举措分享给行业，希望餐饮连锁品牌们能够在自救的同时，少走弯路。

亿欧餐饮也祝愿包括喜家德在内的餐企们能够在自救和他救中坚持对抗疫情，早日迎来行业暖春。