BAT的“基因改造”这些年怎么样了？

流量虽然还在增长，但增量获取越来越困难；

新的商业模式不断涌现，威胁着传统商业玩法，新平台不断冲击着旧秩序；

技术的发展颠覆旧有产品思维，融合新技术的能力成为企业大考；

……

三五年前，这些互联网大环境要素的剧烈变化逐步开始，一直延续到今天，倒逼互联网的变革越发走向深入。

作为行业风向标，BAT一直在打破传统固有优势的天花板，分别扩展出各自的新生能力，甚至在被外界认为缺乏基因的领域创造着新的商业可能。

现在，BAT这些“基因改造”式的变革，随着防疫与财报两件事的巧合式“碰撞”，正纷纷交出自己的特殊“答卷”。

百度不久前发布了2019Q4财报，除了搜索、信息流等主要部分表现较为亮眼，还有一个数字值得关注：首次以财报的方式披露了小度智能音箱为主的第一方硬件语音交互次数——2019年12月达23亿次，同比增长7倍多。

结合财报，从取得行业领先的客观市场表现来看，无论是战略方向还是营收潜质，百度2018年伊始入局智能硬件都成为其颇为正确的自我变革，也成为外界观察和了解百度内部创新力的一扇新打开的窗户。

与百度财报对应的，是腾讯2019财年Q3财报在Q2“隐瞒”腾讯云收入后，再次放出同比增长80%的数据；

阿里在Q2财报中首次披露新零售的先锋军盒马经营情况后，又于不久前的Q3财报中强调了其门店达到200家、利润率突破40%的事实。

变革的成效究竟如何，需要事实和数据来检验，财报给了数据，而这场检验了互联网的疫情，则在“事实”表现上对BAT“基因改造”式的自我变革进行了检验。

财报与疫情叠加，成了盘点BAT“基因改造”进程的窗口。

01

绵延数年的BAT基因改造，正在阶段性“交卷”？

应对剧烈变化的大环境，BAT各自扩展出自己的新生能力。

最早行动的是阿里巴巴，在电商之外探索全新零售模式。如今的盒马，即是张勇“为阿里巴巴集团的未来做一些大的战略上的探索”的产物。

这个新零售标杆在疫情中展现了自己，在疫情之初的1月22日，盒马就宣布不打烊、不涨价，成为生鲜配送的主要力量之一；当菜农滞销、消费者生活物资紧缺时，盒马又完成了上千吨滞销果蔬的对接，解决两端难题。

百度新生能力的典型代表“小度”智能硬件始于2018年初，承载着百度占据消费物联网入口、延展信息和服务生态、提升AI影响力并进行标杆场景落地的任务。

这两年，小度智能硬件完成了三件事：

一是总体出货量由“后来者”走向行业领先；

二是带屏垂直品类里实现遥遥领先，客观上主宰了该领域；

三是品类继续创新，例如2019年年底，小度在行业最早推出“智能屏”品类。

而腾讯2018年年末的全面To B，是其在To C互联网巅峰后谋划未来的举措，这其中，腾讯云是主要承载，包括数字广东等在内的标杆项目搭载于腾讯云。

在大年三十疫情刚刚曝光时，腾讯数字广东大数据、粤省事、粤商通、政务服务网项目团队快速布置了“粤省事”疫情防控专区，数字广东的快速反应能力侧面说明腾讯To B耕耘之深（至少在广东政务系统是如此）。

02

BAT实现新生能力的“相同”：也遵循基因改造这“四部曲”

BAT创造新生力量是属于互联网巨头的“基因改造”，其过程也与生物学上的基因改造过程类似，都包括这四部曲：

1、“选择受体”

生物体在某些方面优势明显的同时，一些环节却有些薄弱。例如，高产的玉米品种抗病能力却不好，这时候需要修改特定的受体基因，使得它既高产又抗病。

所以，基因改造的第一步是选择合适的受体。

对阿里来说，新零售时代必须往更丰富的模式走，它曾经有过淘点点和喵鲜生，还投了易果生鲜，最终扛起大旗的却是张勇“不公开”试验的盒马，对阿里而言，盒马当然不只是一个生鲜超市，而应该是要做线下版的淘宝生态。

百度切入智能硬件存在某种“倒逼”因素，AI的领先却不能在消费市场有很好的认知，智能语音领域的翘楚小度助手要更好地To B，就必然要在消费产品方面更好地To C。

再加上，作为互联网少数几个关键入口之一的掌握者，做搜索的百度也需要寻找下一个“入口”，能够快速铺开场子、与AI技术优势紧密结合的智能硬件就自然而然成为新生力量的着眼点。

腾讯To B无需多言，与阿里、百度自带To B基因不同，腾讯必须补足这个缺失的战略领域。

2、“基因导入”

选择好受体后，就要把期望的新生能力导入原有基因体系。

阿里巴巴把对线下零售完全重构的理想嫁接给盒马，消费者可以到店更可以通过APP下单，实现3公里、30分钟配送……甚至，盒马只支持支付宝付款和现金，其实也是阿里希望其能够在阿里电商之外再多一层对用户消费行为大数据挖掘的能力。

而百度导入智能硬件的新生能力则有多项：

带来直接的营收；

通过提供各种信息、资讯、服务，尝试抓住移动互联网的下一站——消费物联网入口；

更直接服务教育、游戏、直播等生态合作伙伴，例如教育客户，可以直接以平台形式分发其应用并实现，而不是像过去只能提供营销服务，景鲲透露某些教育APP在小度智能硬件的营收已经超过手机；

更进一步掌握AI话语权，除了小度智能硬件本身搭载，小度助手扩展到更多合作方智能硬件上（如创维电视等）。

对腾讯而言，To B想要导入的能力无外乎是习惯了作为C端巨头应对未来B端浪潮的能力，包括一系列人才、资源、经验、合作伙伴能力。显然，腾讯想要的是在微信抢到了移动互联网头等舱后，再抢一张To B的船票。

3、“DNA复制”

一旦优势基因能力导入，就可以让完整的DNA链条不断复制，让期望的能力尽快形成。

在阿里Q3财报中，盒马的全国扩张再加速，门店数量近200家，结合Q2财报利润率的分析，这个最终被阿里选中的基因受体“不辱使命”，正在实现张勇的探索目标。

而百度智能硬件的“复制”则体现在规模爆发上。

此前，按照Strategy Analytics 2019年第四季度智能音箱出货量报告，小度全年出货量1900万台，在智能音箱市场处于国内第一、全球第三；

更早前的IDC报告显示，在带屏智能音箱品类上，小度2019上半年出货量超368万，在国际5强榜单上超过其后四位品牌出货量的总和。

而百度的这种复制还体现在小度助手上，李彦宏在Q4财报后的内部信中表示12月小度助手语音交互次数达到50亿次，是去年同期的3倍多。公开资料看，小度助手已经搭载到了华为、OPPO、vivo、创维、TCL、索尼、小天才等第三方硬件上。

腾讯To B的“DNA复制”则体现更为“典型”。2019年年中，腾讯云曾推出一个称作Wecity的智慧城市解决方案体系，其主体就是以数字广东为蓝本，抽取城市治理共用的因素，尝试到多城进行复制推广。

4、“子代进化”

完成DNA复制后，被改造的基因本身还会因为环境而自我进化，催生不同的子代，只有这样，基因改造才能更稳固。

盒马现在有一个“1+N策略”，推出mini、菜市、F2、小站四种新业态，2019年7月开始，盒马在“菜市”模式之后又加快了“mini”模式拓展速度，后者作为社区小店生鲜即时场景业态也成为盒马2019年重点推进的项目。

百度小度智能音箱则在2019年10月底进行了品类升级，把“带屏智能音箱”升级为“智能屏”——先有智能再有屏幕，屏幕不再只是帮助“智能音箱”更好地表达、实现对用户语音交互服务的“视觉界面”，而变成物联网时代大量智能服务的承载窗口。

从商业竞争角度，这是百度试图再深度挖掘技术潜力优势以形成品类压制的探索，而从百度智能硬件“基因改造”的角度，这与盒马mini一样就是一种“子代进化”。

而腾讯To B作为一个庞杂的系统，其“子代”就更多，深入各种“角落”。

例如2019年5月的“腾讯计费”，把腾讯十几年的计费经验整合成一款服务产品，针对复杂交易场景提供PaaS服务，这不得不说是一次内部To C资源和能力的特殊利用，却起到了独特的To B服务价值。

03

BAT突围天花板的“不同”：各自面临“新基因”的适应性挑战

当然，基因改造也不可能一帆风顺，BAT遵循相同的四部曲，却面临过各自的挑战。

1、阿里：“复制变异与失控风险”

一些基因改造由于模型模拟过于开放，后期容易有复制变异最终导致失控的风险。

盒马作为全新的零售形态就面临这样的问题，自2016年1月首家门店开业后的疯狂扩张不免有走偏的案例，2019年5月，其昆山新城吾悦广场店关闭，按官方的解释是“正常调整”，很显然，过快的扩张出现了局部的决策失误，幸好及时刹车，否则更多类似的店面冒出来，后果不言自明。

这可能也是其他新零售动不动千家门店，而财力雄厚的阿里盒马发展4年“只有”200家的原因，求质求量但不求“数字”。

2、百度：“生长环境适配”

基因改造后，还需要进行特定的环境适配，让新的基因在旧的机体上最大程度发挥应有的价值。

这在起初似乎“完全不具备”智能硬件能力的百度身上体现得尤为明显。选中了智能硬件作为新生能力，但百度2018年年初在智能硬件的基础设施领域——硬件生产、渠道、销售体系等，可以说是“一穷二白”。

而百度在短时间把这些要素全部搭建起来，包括：

自建硬件商城“小度商城”，配合电商渠道进行销售；

与移动电信服务运营商深度合作借力打力实现产品的快速普及；

在营销层面，与《向往的生活3》､《亲爱的客栈3》等综艺深度合作，走入年轻群体，并跨界故宫IP推出故宫文化合作款加深品牌内涵等。

这些实操层面的动作，对百度智能硬件发展的价值不言而喻。

3、腾讯：“新机能引导”

新基因要真正实现预设的目标，往往还需要通过一系列刻意的生物引导。

对腾讯而言，C端思维与B端思维的完全不同是主要障碍，To B基因改造要更好地成长，需要内部能力的改变，催生出特定的“机能”。

在上述“粤省事”疫情防控专区上线过程中，有一件值得注意的事，为了加快速度，项目小组内部合作了腾讯TAPD（一个敏捷协作的平台），最终96小时上线了该专区应用。而这，恰恰是腾讯在To B转向时强调的打破部门墙、紧密协作的表现。

如果去仔细看腾讯方面的品宣内容，就能发现在内部这类改变还有很多，甚至在C端是“甲方”、在B端是“乙方”的员工思维和工作方式转变，都成为基因改造绕不过去的内容。

总而言之，在激烈竞争、瞬息万变的市场环境下，变革是科技互联网的常态，基因改造是其中最激荡的部分，而疫情叠加财报催生了一个回过头来盘点BAT基因改造进程的必要时间节点。BAT们还算成功的基因改造一定会再继续、走得更深，当然，未来会有新有的镜子来折射它们，那时候再回过头来看，可能情况又不一样了。