美团十年：水大鱼大，润物无声

2020年3月4日，美团成立十周年。

经济学家周其仁曾用“水大鱼大”形容过去十年中国的商业环境。自美国次贷危机爆发后，中国逐渐登上世界的舞台，成为推动全球经济增长的引擎。

在这一历史进程中，每个人、每家企业在商业方向上的选择，往往会在时代潮流的推动下，铸就一段波澜壮阔的个人史、企业史、商业史。

美团正是这样一家企业，从北京华清嘉园的三居室开始创业，到如今稳坐中国互联网界的第三把交椅。美团的优秀自然无需赘言，那美团在发展历程中究竟做对了些什么？未来十年，美团的上限又在哪里？

从Groupon的学生开始

2009年10月，成立不足一年的Groupon获得了由Accel Partners领投的3000万美元投资，这家为消费者提供超低折扣的公司一跃成为硅谷的明日之星。

此时的饭否网却久久找不到未来的方向，这也让王兴思考接下来该做什么，他在华清嘉园的小黑板上给团队成员画了一张四纵三横的图，将用户需求与技术变革的方向综合考虑，两者的结合点就是很好的创业机会。

当时，他将Groupon放在社交与商务的结合点中，在此基础上，他认为互联网营销已经从门户网站模式走到了搜索引擎模式，而接下来团购模式必将出现重大机遇，这种方式的美妙之处就在于很好地融合了营销与销售两个动作。

将商家广告投入的开销让利于消费者，同时团购网站也可以分享到部分利润，这就是美团伊始的商业逻辑。

2010年3月4日，美团正式上线，第一单销售的商品是相当小众的梵雅红酒，当时卖出了79份，销售额不到4000元。

彼时正是Groupon如日中天之际，2010年4月，Groupon又获得Digital Sky Technology和Battery Ventures的1.35亿美元投资，它也因此被福布斯称为历史上发展最快的公司。

太平洋另一端的灯塔指引着国内的创业浪潮，窝窝团、F团、拉手网等团购网站层出不穷，据统计，2010年最高峰时，国内的团购网站超过了5000家。

激烈的竞争挤压了团购网站的毛利空间，再叠加宏观资本市场的下行，这次团购行业的资本热潮来得快去的也快，依靠资本催熟的企业纷纷暴露出虚弱的底子，裁员、欠款等负面消息层出不穷。

沧海横流方显英雄本色，由于之前的几次创业都遭遇过资金链断裂的问题，因此王兴在美团创立之初就吸取教训，在阿里完成美团领投的5000万美元融资之际，王兴在发布会上甚至公开了银行账户，向公众证明美团有充足的现金储备。

正基于此，寒冬时节的美团逆势而上，跃居行业首席，这也翻开了美团发展史的新篇章。

2C：过去十年的美团

在过去的十年中，中国这汪大湖大水猛涨，经济总量、货币总量飞速上升，随之而来的则是第三产业的爆发，这就使得美团等生活服务企业走在时代的前列。

历数过去十年美团的发展，我们会发现2C业务一直是其布局的重点。

2012年，王兴提出T型战略，其中横向指的是团购，纵向则为衍生的垂直业务，例如电影、酒旅等等，这部分业务则是现在美团到店事业部的原型。

这部分业务的发展也符合王兴最早预设的商业逻辑，通过对接消费者省钱需求和商户的获客需求，以获取利润。

值得一提的是，近年来，美团到店业务板块的收入来源正从抽佣模式转向营销模式。据中泰证券的测算，“美团2018年营销变现率/抽佣率为5.4%/3.9%”，营销服务的收入占据了收费的大部分，这似乎也更贴近王兴心中的拼图了。

美团另一大不得不提的2C业务就是外卖了，2013年，美团正式上线美团外卖，其外卖业务则是响应了消费端追求便利化、商户端追求提高坪效这一诉求。

上线至今，美团外卖已成为当之无愧的龙头企业，Trustdata的数据显示，美团外卖2019Q3的市占率达到65.8%，同时其市场占有份额还在不断上升。

外卖业务也是如今美团估值波动的主要因素，2019年8月，美团发布Q2财报，宣布其首次盈利，该季度也是其外卖业务首次实现经调整后的运营利润转正，财报发布后美团市值大幅提升，短时间内则跃居全国第三大互联网企业。

巴菲特的护城河理论中有一个核心要素是网络效应，这个概念可以简述为用户越多、价值越大，这点在互联网行业中尤为明显。

如果从这个视角看美团，那2015年与大众点评合并则是美团发展史中不得不提的一个节点，两者合并后互相引流，进一步促进了交易规模的扩大。

《华尔街日报》曾用下图来形容美团的业务，虽然可能未必准确，但这种对标本身就是一种赞美。

纵览美团前十年的发展史，会发现其抓住了本地生活服务行业崛起的这一趋势，通过多个业务板块的布局，实现全方位流量入口，进而帮助高频业务带动低频业务，形成流量交叉变现。

2B：美团的第二增长曲线

王兴曾言：“餐饮需求侧的数字化已逐渐完成，供给侧的数字化尚未开始。”

如果把将美团过去十年的增长归功为对C端用户的精准把握，那未来十年美团的增长则可能来自于B端业务的发力。

这种变化在美团上市之后就初露端倪。2018年10月，上市刚刚一个月的美团宣布进行组织调整，美团变成两大平台（用户平台、LBS平台），两大事业群（到家、到店），两大事业部（快驴、小象）。

在这场组织变革中，美团将RMS（餐厅管理系统Restaurant Management System）等2B新业务划分到到店事业群，此前美团一直参与的是需求侧的数字化，王兴希望美团可以通过参与商户的经营过程进而实现供给端的数字化。

除此之外，美团对餐饮供应链的探索显著加强，这也从侧面体现了美团的2B野心。

在我国传统餐饮供应链环节中，餐饮企业承担了配送、研发等多个环节，菜品生产、加工等步骤也在餐饮门店中执行，这就造成了供应链管理的各个环节难以标准化，而这也制约了餐企的连锁化进程。

中国物流与采购联合会副会长兼秘书长崔忠付也曾表示：“我国餐饮消费场景正呈现出餐饮零售化、零售餐饮化、餐饮食品化、食品餐饮化、快餐正餐化、正餐快餐化等多种新的特点，供应链模式和管理水平的滞后制约了餐饮企业的发展，使得行业整体呈现出高度分散的特征。”

基于以上种种原因，餐饮企业的竞争已经慢慢转向了供应链环节的竞争，餐饮供应链行业也在互联网的影响下发生着变革，美菜、美团快驴等玩家迅速脱颖而出。

如果和国外巨头横向对比的话，我们更能想象美团这一业务的前景。2018年10月，美团披露了快驴当月营收突破4亿元，而国外餐饮供应链巨头Sysco2018财年的收入为587亿美元，依托于美团的平台背书与支持，这项业务的未来有着惊人的想象力。

时至今日，美团已步入深水区，王兴学习的对象也早已从Groupon转为亚马逊，随着“Food+Platform”战略的提出，美团的边界不断拓展。

烈火烹油、鲜花着锦之际，最是难得清醒，美团业务线的背后也有着隐藏的危机，各大外卖平台近年来不断提高的佣金抽成，众多中小企业的压力攀升。新冠疫情爆发以来，众多餐饮行业协会也在呼吁平台降低佣金，由此也可见一斑。

另一方面，随着业务线的扩张，美团也面临着极强的管理压力，美团方面称1月底以来的一个月，其新招了7.5万名骑手，如何能找到既懂业务又懂管理的人才，这是美团的另一大挑战。

2019年年末，美团鼓励全体员工参与一项名为“更好的十年”内部大讨论，围绕组织人才、科技趋势和社会价值。其中，美团面向未来十年的组织人才建设被列到了首要位置。

却顾所来径，苍苍横翠微。时代洪流下，美团用十年时间打造了中国互联网界的商业传奇，未来美团将何去何从我们拭目以待，但一言概之，未来必将属于那些能够创造价值的企业。