华米难立：从“先天不足”到不得不为

2015年9月，小米手环在发售一年后，出货量超过1000万枚，被写进功劳簿的不止有雷军的小米，还有小米手环的幕后团队华米科技，这是一家典型的小米生态链企业。

以华米、石头科技为代表的“小米生态链企业”，初看像是翻版富士康，但二者有着本质上的不同。严格意义上来说，富士康做的是OEM，即代工、贴牌，只负责生产；华米在负责生产的同时，还会进行设计，这种模式也叫ODM。

如今，代工龙头富士康，已经铁了心要转型升级。甚至不惜将数十家公司打包成“工业富联”，贴上5G、工业互联网的标签送上了A股。

时至今日工业富联的营收支柱仍是代工业务，新业务占比不足2%。不过富士康依然没有停下脚步的想法，就在今年1月，还表示已经与菲亚特克莱斯勒达成合作意向，共同研发新能源汽车。

抛开菲亚特克莱斯勒，在新能源汽车上已经处于落后的局面不谈，连续的动作也足见富士康转型的决心。

只做代工的富士康尚且如此，何况华米创始人、CEO黄汪带领公司转型为小米生产手环时，遇到的最大阻碍并不是成功率的大小，而是团队内部对“帮别人做贴牌”很抗拒。

就在小米手环出货量破千万的同一个月，华米就奉上了自有的独立品牌“Amazfit”手环。

有能力，有想法打造自主品牌的“代工”企业们，注定要走上与品牌方展开竞争的路。

华米不得不为

今年4月16日，据企查查数据显示，小米高级副总裁刘德退出安徽华米信息科技有限公司董事行列。小米投资人之一岳斌、拉萨合业投资管理有限公司以及曹莉平退出股东行列。

由于小米系多名投资人的退出，华米科技创始人黄汪的股份由之前的54.89%变更为99.40%，注册资本由最开始的301.8万元减少至约166.7万元，减少的注册资本数额超过135万元，降幅比例近45%。

尽管华米曾多次辟谣，表示这只是各自的选择，双方今后还会继续合作。但关于华米单飞，小米已全面退出华米科技，甚至华米科技将会被小米从生态链踢出的消息，还是不胫而走。

二者不和的消息满天飞的根本原因，并不在于华米的股权出现了大规模变动，而是在于外界一直在怀疑：小米与小米生态链企业之间的深度捆绑是否是可持续的？ 

实际上，在小米系多名投资人退出华米之前，华米就采取了同样引发了双方“分手”传言的动作——推出自有品牌，而且产品不止有手环，智能手表也是华米布局的重点。

2016年8月30日，华米科技推出了其首款智能手表，华米Amazfit运动手表。这款手表虽然不再贴牌小米，但799元的售价还是在一定程度上沿袭了小米手环的高性价比路线。虽然有人说Amazfit定价有些低，但华米方面却表示，“这个价格还是有点儿高”。

华米创始人黄汪曾在Amazfit运动手表发布会上表示，“大家都希望说如果用小米品牌会不会销量更大，这是显而易见的。”

比小米品牌会影响华米Amazfit运动手表销量更直接的是，从华米成立至今，小米一直都是其第一大客户，甚至直接决定了华米的业绩表现。

根据iFinD数据显示，华米2019年的总营收为58.123亿元，同比增长59.4%，其中来自小米可穿戴设备的收入占到了72.15%，达到41.9亿元，自有品牌的收入为16.1亿元。出货量方面与此类似，全年出货量虽然大幅增长了53.8%至4230万台，但其中的功臣并不是华米的自有品牌，而是与小米联合推出的小米手环4，这款产品上线八天出货量就突破百万。

相似的情况不止出现在2019年，在2017年和2019年，来自小米可穿戴设备的收入分别占到了华米当年总营收的78.8%、72.15%，即便是在占比较低的2018年，仍然达到了66.92%的高位。在更早之前的2015-2017年，小米的销售额占据了华米科技营收的97.1%，92.1%和82.4%。

由此可见，虽然华米的自有品牌已经取得了一定的成绩，但华米的品牌建设是在小米的映衬之下，成了一个模糊的既定事实。

值得注意的是，就在华米上线自有品牌的同时，小米也切入了智能手表领域。

2019年11月5日，小米正式发布1299元起售的小米手表，12月30日又推出了799元的小米手表Color。前者为小米自行开发，后者是小米与另一家小米生态链公司上海新案数字合作打造。

这再一次引起了外界的质疑，在当年的Q 3财报电话会议上，就有多位分析师对此展开询问。

华米管理层的说法是：双方针对的用户群与场景不同；华米已经在与小米合作开发小米手环5，并将继续保持合作。

这个说法并没有打消外界的怀疑，华兴资本分析师Jason Sun在2020年3月6日发布的研报中还是将此归结为风险，“如果小米接下来继续推出不同类型的智能手表，预计将成为华米Amazfit自有品牌的主要竞争对手，因此可能会对华米业绩造成下行压力。”

由此可见，如果说华米在2015年推出Amazfit品牌，是主动而为，那在小米连出两款与华米高度相似的产品之后，华米已经不得不与小米对垒。

“先天不足”掣肘独立发展

今年的7月22日是华米成立6周年的日子，华米创始人、CEO黄汪特地在个人公众号上发了一篇名为《黄汪:华米与我的故事》的文章，以示纪念。在这篇回忆创业历程与成就的文章中，华米一词出现了12次，小米出现了7次。

对华米而言，无论是在融资还是业绩上，华米都与小米有着密切的联系。

算起来，华米其实是黄汪的第四次创业，他在这之前做过摩托罗拉半导体；帮OPPO、蓝魔、魅族做MP4的产品设计，每年有几千万收入；开发了国内第一款基于嵌入式 Linux 操作系统改造的平板电脑 SmartQ5，由此建立了“智器”品牌，以及PDF 平板阅读软件“智阅 App”。

从这三次创业经历上可以看出，黄汪团队不仅在硬件制造和设计上有着丰富的经验，籼米选择黄汪为设计、生产小米手环也与此有关。

2013年，黄汪决定转型做可穿戴设备，这与雷军当时的判断不谋而合，后者在内部的一次会议上提出了“小米生态链”的概念，即用投资的方式卡位，当时他的口号是——抢公司。

黄汪借助校友MIUI的初创人员孙鹏，与雷军取得了联系，随后黄汪停掉了公司原有的业务，开始做手环，一年后成立了华米。

虽然背靠大树好乘凉，但这同时也存在弊端，黄汪最初做可穿戴设备时小米并不是优先选项，当时一些投资人经常问他同一个问题，“如果小米做了你怎么办？”

这个问题在黄汪团队没有与小米深度捆绑时，属于行业竞争范畴。如今在两家深度捆绑之后，这个问题的核心就变了：华米如何平衡自有品牌与小米品牌之间的关系？

换言之，当一家企业过于依赖一家大客户时，要如何对冲风险。

相似的情况，也曾出现在达达的身上。

2015年，当时的外卖行业还处于美团、饿了么、百度外卖三家割据的状态下，原本为各个外卖平台提供众包配送服务的达达，在完成3亿美金D轮融资后悄然上线了面向C端的外卖平台“派乐趣”。

这很快引起了各界的质疑，尽管达达创始人管蒯佳祺反复强调，“做外卖只是为了解决痛点，形成自己的业务闭环，从消费到配送完成，信息都可以在消费者、商户和配送员之间共享流动”。

但事实是，达达的闭环思维是被逼出来的。

在达达上线外卖平台之前，除了百度组建了自己配送团队“外卖骑士”外，达达的另外两大客户京东到家、饿了么也分别在2015年的5月、6月上线了自己的配送业务京东众包和蜂鸟配送。美团在这之后也上线了“美团众包”，此时达达的处境已是四面楚歌。

派乐趣靠配送员发传单以及半价补贴，在上线6周后，订单量就突破百万的App，成绩斐然。与此同时，达达由配送平台转向外卖平台的动作，必不可免的引起了其他外卖平台的注意，几家外卖平台几乎在第一时间“一致对外”。

2017年，派乐趣上北京地区的商家已经全数下线，App商城中也搜索不到它的踪影。

类似的案例还有顺丰在电商上的屡战屡败，掌握了物流环节，拥有流量基础的顺丰，一度可以反向操作，但结果却事与愿违。其原因除了做电商必不可免要踩一些坑以外，淘系、京东两大巨头牢牢占据了用户的注意力，挤压了顺丰电商业务的生长空间，也是一大原因。

如今，想要走出小米的光环，做自己的“电商、外卖”业务的华米，也面临着和顺丰、达达一样的风险。不过，顺丰即便是电商业务屡战屡败，稳定的物流业务还可以为其发展新业务提供充足的弹药。

正如刘强东早年做客央视节目时，被问到如何看待同亚马逊中国的竞争时所言，“这是长期的，亚马逊太有钱了，每年亏几个亿它也不在乎”。

一路依靠小米的华米，显然无法像顺丰和亚马逊那般“豪横”。

再造华米的“三板斧”

黄汪制定的策略上看，他对与小米对垒早有准备，他的准备可分为公司发展和产品策略两方面。

公司发展方面的规划比较明显，黄汪在2019年12月30日发布的名为《迈向下一个十年：构筑全球健康生态，做用户最信赖的伙伴》的全员信中，对此做了清晰的阐述。

短期，成为“云芯端”的可穿戴产品与服务供应商，领跑全球智能可穿戴行业；中期，建立强大的人体健康数据分析引擎，内置健康大数据平台，推动全球健康产业进步；长期，构筑全球健康生态，并引领世界健康服务产业转变的发展路径。

总结起来，华米今后依然聚焦可穿戴设备，只是重点放在了健康赛道上，近日与钟南山院士合作正是对此战略的证明。

黄汪选择的可穿戴设备赛到足够大，根据Meticulous Research调研报告显示，预计到2025年可穿戴设备市场的规模将增长至628亿美元，但华米的情况却不容乐观。造成这种局面的，恰恰正是此前一路为华米保驾护航的小米。

一方面，小米可穿戴设备从市场份额上来看，虽然仍是业内第二，但却出现了下滑，其份额从2018年的13.10%降至2019年的12.4%。与此同时，小米在这个行业的主要竞争对手，苹果、华为、三星的市场份额出现了不同程度的上涨，截至2019年，三者的市场份额分别为31.7%、8.3%、9.2%。可见小米虽然仍是业内的重要玩家，但优势已经不如以往。

另一方面，小米可穿戴设备出货量的增速不仅跑输大盘，也远远落后于其他主要竞争对手。

2019年，小米可穿戴设备的全年出货量，实现了78.80%的增长，当年行业的平均增幅为89%。苹果、华为、三星同一时期的增幅则更高，分别为121.7%、148.8%、153.3%。

而华米的出货量，大部分要依赖于小米，小米在市场份额和增速上都出现了下滑，华米的情况自然不容乐观。

至于产品规划，华米虽然没有做过过多的解释，但华米也已经有了一套既定的策略。

除了推出自有品牌，押宝可穿戴设备外，华米还发布了专注人体健康的“黄山”系列AI可穿戴芯片。

由此可见，黄汪为华米的产品制定了从大到小的“三板斧“战术，即在大方向上选择全面聚焦可穿戴设备，同时在品牌上去小米化，然后利用技术打造在健康方面的差异化。

从华米成立至今的产品来看，无论是手环还是智能手表，都没有走出可穿戴设备的范畴；自有品牌Amazfit也已经发展出了七个系列；在健康方面则采取了设计芯片和与钟南山合作的内外齐头并进的策略。

目前，华米的“三板斧已经取得了一定的成效。直接体现是，来自小米可穿戴设备的收入在总营收中的占比，已经从2015年的97.13%下降到了2019年的72.15%，来自自有品牌的营收占比从2015年的2.87%上升至2019年的27.85%，并在2018年一度来到了33.08%的高位。与此同时，华米的营收和净利润却没有受到这一消一涨的过多影响，继续保持了高速的增长。

然而即便如此，从小米可穿戴设备仍然是华米营收中的主角的情况来看，华米的“三板斧”虽有成效，但也只能说是刚打造出雏形，内在还无法支撑其发展，未来还存在不确定性。

不过，初见成效的“华米三板斧”，或许对于其他那些同样在业务和业绩上受制于大客户的企业有一定的借鉴意义。如果想要独立发展，定方向、立品牌、打造差异化，或许是大家都要走的路。