资本寒冬下的家政O2O，你们还好么？

4月中下旬，笔者连着两周走访了在北京的几家较为知名的家政O2O企业，得到了一些较为普遍性的看法和判断。

2015年下半年资本市场逐渐趋于谨慎，O2O生活服务领域的创业项目普遍陷入了市场收紧、扩张放缓、 步履迟重的窘境，其中一些企业还陷入了战略收缩和人员裁减的资金困境，更严重的则直接关停服务。在家政领域除少数几家持续获得资本青睐，绝大多数处在自我调整的结构性革新状态。

小马管家：在收缩中变革

小马管家成立于2014年4月，成立伊始即以三大服务特色迅速引起行业内及投资界的关注：一是按户型面积收费；二是加入男性保洁人员；三是员工制管理方式。这三方面措施主要应对的是长期以来C2C模式下按时间收费的保洁服务改良——磨洋工和跳单。很快在次年3月，小马管家获得了来自经纬的A轮投资。

然而员工制和高单价也引发了两个问题：人力成本的上升和用户群的收窄。在4月19日走访小马管家和前期的一些行业调研了解到，小马管家已经放弃了员工制，改为众包模式，即将服务的小区承包给公司的服务人员。在管理上也做了一些调整，如销售与维护的分工更为明确，责任追踪更清晰，也有助于发挥不同人员的业务特长，如擅长交流的负责销售，诚恳干活的负责维系服务体验。

实际上2015年的资本紧缩对小马管家还是有着较为明显的影响，除了刚才提到的管理方式变革外，其直营门店的数量也在调整。门店调整当然不止小马管家一家，像管家帮、阿姨帮也有门店收缩调整的情况发生。更主要的是，资本的冷静也带来创业者的冷静，沉下心做事成为行业普遍认知。马晨飞表示，现在小马管家最重要的工作就是维护好已有客户，做好用户留存。

对于小马管家的现状，也有业内同行提出质疑，比如去年4月和7月的两轮融资，根据媒体公开资料显示，前一轮数百万美元，后一轮5000万人民币，折合成人民币总额应该也在6000万-8000万之间，不可能这么快就呈现收缩态势。不过马晨飞给出的成本支出结构中提到几个大的支出：一是庞大数量的人力成本，二是前期投入较大的营销成本，三是扩张的门店硬成本。质疑的同时也不可否认，小马管家的探索给C2C家政保洁领域带来了一些新的创新和思考，比如跳单和磨洋工等也已有了一些建设性的进展。我们期待小马管家能够完成内部革新，以更好的姿态呈现。

e家洁：抓住B端现金流快步走

e家洁在诸多以保洁为切入口的家政服务商中，确是一家集勤奋与幸运一身的企业。2013年云涛和孙磊从激烈的打车市场抽身出来上线了“打车版”家政服务应用——e家洁，原本以为搭建一个平台就可以积聚天下阿姨为用户服务，当用户规模达到某一定值，便可从保洁做横向扩张，延伸到家庭生活服务方方面面。不入行不知水深，在表面上看似简单的事，如身边家政、阿姨帮们也涌入进来，实际却让人焦头烂额。千里赛马，有一些马已经销声匿迹了。

e家洁历经两次变革，轮替了三种模式：

早期在刚创立e家洁时采用的就是“打车版”基于LBS的纯信息对接平台，一手抓阿姨数量，一手抓用户数量，结果两手都没硬。当时市场上有好几家LBS的保洁应用，为获取阿姨曾一度掀起“送手机”狂潮。在运营过程中发现，一是服务品质不可控，用户体验参差不齐，二是跳单严重，阿姨绕过平台和用户直接交易的事情屡屡发生，三是磨洋工现象给平台带来的恶性影响不断上升，四是人员流动大，阿姨不可控，运营成本高。

基于上述问题，e家洁开启了第一次变革，由C2C的中介性质转变为B2C垂直服务商角色，自己招兵买马，自己搭建门店，招聘、培训、推广以及一套标准化工具，整个过程全部大包大揽，服务品质得到控制，跳单不在发生，磨洋工也没了，但新的问题又出现了：（1）随着地区的扩张，人力成本直线上升，从服务人员到地推人员，浩浩荡荡；（2）招人难，招到好阿姨更难。阿姨们都有自己的老乡会，人云亦云强过一切苦口婆心；（3）管理成本与日俱增，攻城拔寨是一件很过瘾的事，但守城却是件很辛苦的活儿；（4）低频低毛利，2个小时几十块钱的服务，又不是天天保洁，即便保洁发烧友也难以做到一周超过2次保洁（这不是发烧友，是赤裸裸的土豪）。

2015年e家洁的贵人腾讯帮了很大忙，腾讯系的美团到家、点评到家、京东到家，齐刷刷的导来流量，只能说应接不暇。为了实现城市快速扩张，e家洁放弃了自营的B2C模式，采取城市合作伙伴优选供应商的措施，比如在一个片区（覆盖若干商圈及小区）选择一家实力较好的家政公司，双方合力，e家洁负责培训、流量和品控，家政公司负责招聘和安置（归属感）。这种措施解决人员供应和服务培训上的诸多问题，城市快速扩张得到实现。

2015年下半年e家洁完成股份制改造，申请新三板，于今年4月20日正式挂牌。目前e家洁在营收途径上主推B端企业后勤业务，包括办公用品、水、绿植、下午茶等，之前的C端保洁业务仍然保留，去除了抽佣，后期会考虑业务上的延伸。

云涛表示，抓B端现金流的举措得到了基金及券商的认同和重视，而且B端市场的空间也非常可观，全国2000万中小企业中约10%的办公面积达到200-500平米，这是很值得去做的事情。更重要的是，登陆新三板后，就有能力实现资本的运作，后期的投资并购或许将会陆续上演。e家洁已经取得阶段性的战绩。

管家帮：抓住核心用户群的深度需求挖掘

2015年恰是管家帮实现变革的一年。赶在了资本市场冷静期的前夕，2014年中旬管家帮即以开始尝试推行“管家模式”。2015年3月从“95081”更名为“管家帮”后开始全国范围内推广管家服务，4月获得B轮投资，8月再获碧桂园C轮战略投资，双方在用户群趋同的前提下展开深度合作。董事长傅彦生介绍，目前管家帮已进驻碧桂园5个较大的小区，每个小区均在上万户家庭。

从2006年上线“95081家政服务平台”，到2014年确立管家模式，中间走过了8年的摸索时间，历经了由轻到重，再由重到轻的发展历程，被傅彦生称为“8年抗战”。现在看来，抗战基本还算成功。

管家帮的模式表现在，围绕家庭生活服务场景，开展的全场景式家庭生活服务解决方案，服务内容包含：（1）基础家政服务，包括保姆、月嫂、钟点工；（2）营养供给，包括牛奶、鸡蛋、水果、蔬菜、大米及杂粮，其中除水果来自第三方合作供应商，其他均有自己的直供农场，农田20万亩，奶牛1万多头；（3）每周爆款，会有一些特价优惠的商品销售；（4）健康和绿植，这些均来自第三方合作商，内容包括上门推拿、按摩、美容等。

与其花钱花精力扩大用户规模做大量低频次服务，不如对准精准用户做深度垂直挖掘，这可作为管家帮现行模式较为贴切的一种诠释。以基础家政服务为切入口，延伸满足家庭场景的生活服务需求。因此基础家政服务就务必要求凸显核心优势。傅彦生表示，管家帮在四个方面深化服务品质：一是执行产销分离措施，责权明晰；二是从招聘源头把控服务人员品质；三是严格标准化培训；四是强化职业化发展路径；五是推行企业关怀文化。

2015年的战略调整也牵涉到城市数量的重新分配，由高峰时期覆盖97个城市缩减到40个城市，围绕重点城市重点用户的重点投入。拿傅彦生的话说，“懒人经济已经不合时宜，品质经济才是家政O2O立足的前提”。

阿姨来了：经年累月的重服务扩张

2015年的资本紧缩对阿姨来了似乎没有什么影响，新的城市仍在不断开发，新的门店仍在不断开张。4月29日笔者走访阿姨来了，CEO周袁红表示，目前门店数已有60家，中间有过关闭个别加盟店，但总的数量仍在保持增长。

在主营业务上，与管家帮类同，均是重度体验的延续性家政服务，包括保姆、月嫂、钟点工在内，属于低频高额需求，在客单价上就是一个天然屏障，没有消费能力的用户群体被自动隔绝开来。只要客户群稳定，企业营收基本没有问题。资本对于这类企业而言，更多体现在帮助其实现快速扩张，而在品牌沉淀上依然依靠企业本身的服务质量。

阿姨来了自2013年3月上线，历经3年，目前已覆盖20个城市，拥有服务人员6万人，发展速度算是够快的。周袁红在接受采访时表示，家政服务的核心及基础性前提就是服务品质要过硬，这是安身立命的根基。

通常而言，非标服务都有一个较为普遍的制约瓶颈：发展速度与服务质量双要求，像极了鱼和熊掌的故事。现在看来，经纪人制及类似经纪人角色的管家模式、工业流水作业式的产销分离等，均在通过专业分工的精细化改写这个故事。让专业的人更有精力去做专业的事。经纪人模式即是将服务的主体（保姆阿姨）与支持主体的后勤工作者（家政经纪人）分开运作，保障服务的整体工作平稳、快节奏地持续提升。

沙归沙，土归土，商业归于本源

从走访的情况来看，本地生活服务类O2O企业正在资本紧缩下趋向理性和冷静，以服务谋生存，以品质谋发展。不论是城市收缩还是门店缩减，背后反映出的逻辑是用户群体的聚焦和服务内容的聚焦。产业链扩张的前提是服务能力的核心优势不变。

家政服务不因为盖上了O2O的帽子，它的服务对象和服务内容就可以无限扩大。移动互联网工具解决的只是将原先线下10倍努力的成绩变成现在5倍努力就可以实现，市场规模没有发生根本的变化，而是唤醒了原先就有需求的人们更快更便捷的接受到服务。

企业的表现具体为：（1）商业运作的根本问题“投入产出比”回归到服务类O2O企业，成本支出与营收不再受资本的扰乱；（2）现金流是企业生存和扩张的基本条件，小马管家聚焦服务，e家洁做B端市场，管家帮挖深度需求，阿姨来了紧抓口碑，都是为稳定客户产生持续现金流；（3）产品与服务是企业立足根基，资本与营销是春药，都是短暂的，不可持续。