君联资本王建庆深度解剖投后管理：投资人，你要知道你在靠什么赚钱

投后管理的概念早在30年前就被首次提到，但事实上这一概念自2013年底才开始逐步被投资机构重视，许多投资机构开始设立专职的投后管理团队从人才、资源、战略、财务、资本等方面为被投企业提供增值服务。

7月27日，在清科集团、投资界主办的投资界沙龙投后管理专场上，君联资本董事总经理、首席管理顾问王建庆就君联资本积极主动的增值服务进行了分享。

三种投资人类型

我们从2000年开始做研究，就在想我们到底做怎样的投资人。

我们搜集大量资料，看到国外做投资的有几种类型，一种叫沉默的投资人，就是给过钱就不管了，很多个人投资人就是这样；另外，还有非常积极主动的投资人和极为积极主动的投资人。但是我们不是极为积极主动，因为极为积极主动的投资方是需要向企业派人的。比如说派CFO、战略官、运营官。我们的想法是能够尽量多地为这些企业提供帮助。

所以在研究之后，我们选择了这样的定位——成立专门的顾问团队。这个顾问团队其实是我们内部的专家顾问资源。我们给专家顾问资源的定位是，提供给中国在创业期间，或者早期发展阶段的公司，在市场上买不到或者没有人能够提供、或者企业没有必要花钱或者还买不起的服务。

增值服务该付费还是免费？

这十六年走下来，到今天看这支顾问团队非常非常关键，而且我们的服务是免费的，一分钱不收，包括我们连食宿、差旅都不收，因为我们觉得作为一个股东应该帮助企业成长。

当企业发展到一定阶段，比如说待上市或说上市后，他该承担他买这样的服务成本时，市场上其实也有相应的服务，咨询公司很多的服务是比较产品化的、比较成熟的，这时我们会帮他们筛选推荐好的机构，与它能够匹配上的、门当户对的，特大牌的也不一定适合他们，还有帮他们筛选好的项目经理。在这个阶段，企业家应该能意识到这是他该付的成本，而且通过这样的系统化的梳理，可能整个公司都上了一个台阶。

所以我们的服务更多的是点对点、一对一、随时的咨询，就像贴身顾问一样，也做一些小型、微型的项目指导。

我们的研究也发现，现在大家看到的机构提供的服务与2000年我们看到的情况其实完全一样，没有任何变化，还是这些内容。基本上是企业发展当中的重要功能，有业务层面的，有管理层面的。

企业的房屋理论

我们又做了一个研究，我们就想凭什么去判断一个创业公司是否可以成功呢？凭什么去判断一个创业带头人能否带领企业长时间发展呢？我们没有别的办法，就是眼睛，我们做了大量的研究。

这一次的研究是在2000年，研究的是在联想整个发展历史上，那些做得不好的业务。一个企业它发展过程中，肯定有很多停掉或者并掉的业务，我做了和这些业务的所有当事人的访谈、整理，柳总还有创业公司的元老跟我们在一起定期的讨论；我们还和当时中关村两家非常有影响力的公司，用友集团和时代集团进行非常深入的交流，了解成功道路人的班子是怎么搭建的。

到现在我们经常拿出来看我们当时的思考，指导现在如何去看创业者，如何看创业团队，他们在发展过程中容易出现哪些问题。我们也总结了一套思路和想法，提出了企业的房子理论。我们把企业主要的要素，放在一个房子，我们一致认为决定这个企业能做大，能做长久的部分，就是叫地基的部分；中间的部分就是企业的运营支撑体系，相当于房子的柱子或者是围墙，这一部分它是取决于你的地基，同时支撑了你的上面；最上面的业务部门，使每个企业展现在在市场上与众不同。在这个房子里，越往下差异化越明显，我们把要素一点一点往里添，这样添的好处是比如说投了一个早期项目，我们知道我们要跟他走八年、十年，甚至更长。做的长久的企业绝不是因为一两个战略是稳定的，关键是人，是机制，大家有没有激情有没有动力，愿意不愿意，认认真真地跟着你。

第二部分，运营部分，我们觉得不同的企业其实商业逻辑是一样的，费用运转的效率，都是这些东西。但是在不同的行业和不同的商业模式之下，运营的体系里所考虑的参数不一样，即便是参数一样，但可能权重不一样，这就是他们的共性和个性，共性这方我们也总结了很多的方法论。所以各个方面都总结了很多方法论，我觉得我们在这方面可以跟这些创业者去分享，去告诉他们怎么搭建这样的体系。在业务层面，所有的人都可以帮到企业，比如说客户资源、产品信息、行业动向，因为我们做投资，我们比创业者可能看得更广，看得更细更多，所以可以给他们提供这样的方法。这样就决定我们在投资以后，用什么方法在哪个方面着力，哪个方向上怎么走，这就是我们的房子理论的价值。

增值服务的四大原则

2002年我们做了第一次增值服务方法论的专题研究，在这个专题研究里我觉得最重要的还是这几个原则跟大家分享。

第一条，我们对企业家的管理是价值认同、相互信任，共同规划。不要以为你有钱你就是大爷。合作要基于大家的价值认同。这个价值认同不仅仅是对企业判断用钱衡量的量化价值，更重要的是企业的价值观。比如说我们君联资本最重要的价值观是富而有道。所以我们希望在这些方面跟企业家能够达成共识。所以投机取巧这些，我们如果发现我们肯定是不会投的。第二个，就是相互信任。一旦投资，我们就绝对的信任企业家。最后平等对话。我们所有的人都要恪守这三个跟企业家相处的基本原则，我觉得这一点支持我们投资后跟企业家的相处，很重要很重要。

第二条，不越俎代庖。我们为什么特别强调不越俎代庖。因为就像我刚才说的，你想着说两三年退出来，不太可能，肯定要超过你投资时你预期的时间，不说百分之百，也是95%的项目都会是这样。所以最重要的是让企业家长本事，长能力，而不是你替他解决了一个棘手问题你觉得你很美。因为你要想做一个有追求的长久的投资公司的话，一定取决于你投出的项目是不是健康长久的，要不然你就去炒股票或去做其它的理财。因此我们觉得让企业家所带领的团队长能力，这是我们增值服务的重点。个别的你帮他解决一个棘手的问题不影响我们所说的重点，就是让他们长能力。

第三条，注重企业健康长期发展，别杀鸡取卵，不能太急功近利。要对企业的长远负责。

第四条，不收费。

我们从出发那天到现在一直坚持，而且我们会在可见的时间里永远坚持下去。这是我们当时定的最重要的四个大的方面。

增值服务的方式：全员皆是服务的提供者

首先，内容是比较重要的。企业家最着急的就是找人，跟他们一起想战略，尤其是现在行业变化特别快的时候，所以我们在这些方面是做得最多最多的。

第二个，我们主要的形式，主要的形式一对一的，基本上这些全都是一对一的，包括资源和人脉的支持，只有中间的活动系列是一对多的，一对一就是我们到企业去，或者是企业家来，我们一个一个帮他们解决问题。一对一是增值服务的基础，一对多是我们不断的丰富的内容。

一对一：因为我们要提供主动的增值服务，所以我们每个项目都希望有一个董事席位，我们公司有一个合伙人会出任董事。每个项目投资以后的管理和增值服务的责任人，都是这个项目的董事。所以我们从来没有把一个项目从选择到投资到退出把它分段管理过，从来没有。找项目经理是这个项目日常的跟踪人，他最了解项目的信息需求，及时的反馈。我们内部的顾问团队是公司的增值服务的内部专家资源平台，随时被调用，应用而动。没有固定的流程、规则说你什么时间启动，只要有需要我们就启动。公司全体都是增值服务的提供者，这跟我们的愿景也相关。因为我们的愿景叫“志同道合的合办共创新的事业，并分享成功”，所以所有的人为所有的项目都愿意提供帮助。

走了十年，2014年我们做了一个复盘，题目叫再论增值服务，仍然是增值服务方法论。

首先就是投资者本位。坚持投资者本位，因为我们是替LP管钱的，我们知道我们要让钱增值，这是我们必须要做到的；另外要认识到，我们跟企业家十年八年也是阶段性的合作；作为投资者，你要知道你靠什么才能挣到钱。我们君联资本非常清楚地确定了我们靠我们投入以后帮助企业成长，挣成长的收益，所以一定要让企业成长，让企业发展。这就是我们投资者本位最重要的三点。

第二，跟企业家的管理。其实跟企业家的信任关系是靠时间慢慢积累的，而且很多情况下，靠我们的坦诚交流和共同战斗，尤其是在利益问题上，在公司的重大决策上我们对企业家的信任、依赖，以及我们的情怀和境界，这些东西都会影响到企业家对我们是不是真的信任。我想在行业里大家也知道，也有投资了企业但是企业发展的很好，企业人也挣不着钱。实际上我觉得可以非常实实在在的说，我们真的是投了以后，整个企业的发展其实是掌握在企业家手里。所以我们的选择就是信任企业家，帮助企业家，这就是我们能够跟他处好关系的最重要的定位。

我们的增值服务的方法仍然是以项目为导向的工作组方式。公司里300多个项目，每一个董事就是我们公司的合伙人，他们最多的管二三十个项目，他做二三十个项目的董事，他跟不同的投资经理组合，成了这个项目组的固定组员；我们所有的顾问都是动态的组员，因为我做管理DD的方式都是跟企业家探讨问题的方式，不是说简单的问话的方式。所以跟每个企业都挺熟，这样一旦这个企业需要什么样的帮助，项目经理发现，或者企业家直接照到你问的时候，我们都会跟董事一起开会，觉得这个项目在这个阶段应该帮助哪些方面，企业家的需求是这样，我们分析一下什么是最重要的，可以不可以引导他找到真实的需求，然后我们再去帮到他们。所以这样的动态的工作组的方式，就可以保证我们的这个组织在增值服务上不僵化，还有资源的最有效利用。

最后，把握增值服务的重点。这对投资人是一个比较高的要求。我觉得我们做投资，如果真是做股权投资的话，必须扎下心来研究企业发展的规律。研究中国创业环境，只有我们有这个认识了，我们才能帮这个企业找到这个阶段的政策。因为企业家，其实现在很多年轻的创业者，他自己着急的事不一定是真的特别这个阶段最紧急最重要的事情，所以大家一定要做研究，看到案例就不放过。然后找出规律性的认识，我们自己才具备这样的能力。

这就是一对一的增值服务。我们每个月得去好几个企业，但是有人会问，你们300多个项目，你们就这么几个人，怎么做？所以最重要的增值服务是落到董事，项目经理，这就是刚才说的那个理念，全员都是增值服务的提供者。为什么我们能应付过来呢，比如说企业里的地基问题，围墙问题，都不是说今天不去明天要死人的，所以能调开，所以总体上来讲基本上周末都在工作。我们也不希望让企业正常的一天的时间所有的高管停下来，所以我们就希望他们安排在周末。至于说平时的资源介绍，客户管理引导，日常天天都在提，我们的项目经理和董事们都在提。

一对多的增值服务平台，除了我刚才跟大家介绍的各种的年会、沙滩、沙龙以外，我们今年成立了君联资本发展研究院，就是把我们投资有的共性需求的企业家组织起来，把我们体会出来的企业一把手最需要学习和掌握的方法，一起探讨中国企业的成长之路。

此外，一对多我们现在一个是CEO的系列活动，我们现在每个月都有论坛，有的是细分行业论坛，有的是地域的论坛。

再一个是精英管理论坛。面向人群为企业的高管，互动得非常好，这个也对我们在企业找高端人才的时候也提供了一个好的平台。

最后一个是微信公众号，有企业家的创业故事，有他们对管理的感受，还有我们总结的东西，还有专家的观点。这个微信号，我们绝不追求阅读量和点击量，追求阅读者是不是我们想要到达的人，一个是我们投资的企业的一把手，另外一个是在中国正在创业的，或者企业在成长中的一些高管读者。我们希望这个微信公众号是能够给中国的成长性企业带来价值的微信公众号。