神反转！一年败光5个亿，却靠在非典时期卖火锅年入27亿，完虐肯德基！

嗨，大家好，今天创哥要聊的这哥们，是个奇葩，也是个不折不扣的败家子。

哥们能败家到什么程度呢？老爹辛辛苦苦做了一辈子珠宝生意，舍不得吃舍不得穿，拼了老命挣了5亿家产给他，结果被这家伙一年不到就败光了，气得老爹差点跳楼。

那可是真金白银的5个亿啊我靠，听着都肉疼。

但他呢，心也大，拍了拍屁股，大不了不做珠宝生意了呗，然后转身杀入了火锅领域，他本想靠吧台式火锅这一细分品类撬动整个火锅市场，结果没想到一天竟然卖了不了3锅，几个月下来差点赔得喝西北风去——

创哥之所以说他奇葩，是因为公司明明都无药可救、半死不活了，他却能在非典这一市场极度萧条的时期逆势而上，并以9天一个直营店的速度飞速扩张，每家店的生意还天天火爆到不行，一年干了27个亿，光净利润就超过2个亿，后来还上了市，简直是神反转啊。

这哥们，叫贺光启，呷哺呷哺的创始人。

所以创哥今天想跟大家聊一下，怎么在门槛低、技术壁垒又不高的红海中挖掘出一片属于自己的蓝海，  以及呷哺呷哺为什么能垄断整个快火锅市场，并成功上市。

要知道，作为一个餐饮企业，尤其是连锁类的火锅快餐，能够做到在香港挂牌上市的，确实没有几个。虽然贺光启的成功不可复制，但至少是，万变不离其宗嘛——

子承父业卖珠宝，一年竟然败光了5亿家产

1963年，贺光启出生在台湾桃园县，家里世代从事珠宝生意。

贺光启的老爹是个本分的生意人，辛辛苦苦一辈子，开了10多家珠宝店，好不容易攒够了5亿家产。

1990年，盛夏的一天，老爹跟贺光启说，你来接班吧，我老了，干不动了。贺光启本来就对珠宝生意不感兴趣，但又不想违背父亲的意愿，只能硬着头皮接手。

生意是好生意，不幸的是，贺光启没赶上好时候。

1995年那会，中国市场渐渐开放后，一下涌入了10多家欧美大型珠宝商，本来中国的珠宝商就像被养在鱼缸里的金鱼，正在快活的时候，却突然闯进来几只饿急了眼且杀气腾腾的鲨鱼，整个珠宝行业短兵相接，本就无心恋战的贺光启瞬间在这场厮杀中败下阵来。

从95年到96年，仅仅一时间，贺光启就把老爹辛辛苦苦攒下来的5亿家产败了个底朝天，老爹知道后难以承受如此打击，两眼一抹黑，差点跳了楼。

33岁的贺光启败光了祖业，如梦初醒，这么大人了，确实不能在混混沌沌的过日子了。

可是珠宝生意做不成，那还能去干什么去呢？就在生活一片混乱不堪的时候，贺光启却突然发现了一个商机。

开创“一人一锅”分餐火锅模式，结果一天卖不了3个锅

因为之前珠宝生意的原因，贺光启经常往返于北京和台湾之间。

有一次贺光启和朋友在火锅店吃饭，他发现老北京火锅主要是以木炭为燃料的铜火锅，大多三五成群，不仅不卫生，而且会耗费大量时间。

当时台湾已经流行起了用电磁炉加热的吧台式分餐火锅，方便快捷，关键是环保，想到这，他一拍大腿，这不就是一个巨大的商机吗？这种分餐火锅既能照顾到每个人的口味，还能节省上班族的时间，最最关键的是，大陆还没人这么搞过。

贺光启也不含糊，他翻出了老本，从台湾购进了几十台电磁炉，并以此为卖点，在北京的西单开起了第一家呷哺呷哺的店面。

可是很快，贺光启就发现，自己又被狠狠地打了一巴掌。

北方人吃火锅，讲究的是热闹，要的是氛围，三五个人围着一个烧炭的铜火锅，一口肉，一口二锅头，那才叫快意人生，你弄一电磁炉的小锅来，娘们唧唧的，谁稀罕。

呷哺呷哺这种新兴的分餐火锅，无论在形式上还是观念上都难以被接受，再加上从台湾调配的底料实在是难以迎合北方人的胃口，一上来，贺光启就遭遇到最致命的一击，水土不服。

很长一段时间里，呷哺呷哺一天连3个锅都卖不出去，几个月下来不足60锅，赔得贺光启直想哭。

此时的贺光启，真真明白了一个道理，要想活下去，首先要考虑的是怎么才能做好本土化。

无奈之下，他请厨师针对北方人的口味制做了多种调料，然后请消费者免费试吃，中间还赠送一些小礼物，然后，贺光启会认真听取每一位食客的意见反馈，然后再加以调整，经过无数次试验，用了大半年时间才最终定下调料的口味。

口味本土化的问题解决了，为了保证原材料牛羊肉的品质，贺光启又率队到内蒙古寻找优质货源，那一年内蒙发生了严重的雪灾，气温骤降到零下20℃，货车只能在锃亮的冰道上龟移，稍不留神就会翻到路边的沟里，他也不管不顾，冒着大雪挨家挨户去收购，原本10元一斤的羊肉，被硬生生提到了25元一斤，没有想到贺光启手一挥，“没事，全收！”

贺光启的辛苦付出，并没有换回相应的回报，因为呷哺呷哺还是没有盈利，但让贺光启怎么也想不到的是，一场非典，却成了呷哺呷哺翻身的转折点！

实现火锅红海反杀，呷哺呷哺背后的商业逻辑是什么？

2003年，非典席卷了整个北京城，春节过后，更是人心惶惶，此时10家店有8家关了门，可贺光启却坚持死扛，他觉得就算非典闹得再大，也架不住人要吃饭。

本来大家根本接受不了的一人一锅，结果在非典期间大受欢迎，此后人们吃火锅时便认准了呷哺呷哺。

到了10月份，呷哺呷哺门口已经开始出现了排队现象，贺光启觉得，对于这种新品类的市场教育差不多有了铺垫，于是开始大肆铺广告，两个月后，呷哺呷哺就创下一天客流量2000位的最新纪录，日翻台高达11次。

2008年，呷哺呷哺相对稳定的局面已经不能满足贺光启的野心了，他决定大干一场，结果这时候突然遭遇了金融危机，正在一筹莫展的时候，英联投资拿着5000万找上了门，正是凭借这一笔投资，让呷哺呷哺立即走上了扩张的道路。

到了2014年，呷哺呷哺在香港联交所挂牌交易，成为了“连锁火锅第一股”。如今，呷哺呷哺以9天一店的速度疯狂扩张，在全国超过了640家门店，全年收入高达27.58亿元，净利润超过2个亿。

但贺光启并不满足，他的目标是到2019年开够1000家店，并且所有规划都围绕着超越肯德基进行，反正只要有肯德基在的地方，呷哺呷哺永远都要比它多一家店才行。

写到这里，创哥有一个反思，在火锅市场一片红海，逃离、缩减的现状下，呷哺呷哺却一路反杀，凭什么？

在翻了很多采访资料和贺光启的专访后，创哥总结了三个方面的原因——

1、差异化竞争让对手摸不着套路

呷哺呷哺的定位很精准，就是上班族和城市白领。

但有这种定位的门店，数不胜数，如何与具有相同定位的品类和火锅同行竞争呢，呷哺呷哺的差异化竞争，可以用一句话概括：比正餐快捷，比快餐正式。

这样特殊的定位使呷哺呷哺的用户得以细分，使得它在快餐上比肯德基更正式，在火锅上比海底捞更快捷，可以说，当年在这一细分领域，呷哺呷哺几乎不存在直接对手。

2、用高品质食材垄断市场

食材好坏，是消费者最直接可感知的。

所以贺光启对于食材的把控严之又严，呷哺呷哺所采用的食材全部来自于300家农村供销社，叶菜都需要农户在田间收货后洗净、切皮切段、封装后再运到呷哺呷哺的中央厨房，不然不要。

最变态的是，食材一到中央厨房，质检员先抽查60%的产品，拿到实验室检测农药残留，只要检出农残超标，整批菜全退。

贺光启认为，无论世事如何，为顾客持续提供好的品质，才是呷哺呷哺真正的经营之道。

3、加速扩张但就是不搞加盟

自呷哺呷哺创立以来，虽然分店扩张的速度堪称恐怖，但贺光启却从未开放过加盟，每一家店，都是实打实的直营店。

贺光启始终认为，加盟店的管理要有一套很严谨的系统，就加盟者的培训一项，都是很复杂的一个东西，所以做不好的东西，就不做。

想想也是，开放加盟对经营业绩良好的呷哺呷哺未必有多大的帮助，加盟开放后，必定会造成管理的开放，长此以往之后，后果就会变成千里之堤毁于蚁穴。

如今，创哥听说呷哺呷哺的商业模式已经变更成“火锅+茶饮”，在企业转中，“呷哺呷哺在保持一人一锅”特色经营的同时，还推出了第二高端聚餐品牌“凑凑”，定位是满足小规模的商务宴请、朋友家庭聚会等高端市场。

在消费升级的时代，“呷哺呷哺”作为快餐品牌，顺应时代步伐，紧抓消费者口味，主打消费者体验。

贺光启曾说：“有华人的地方就要有呷哺呷哺！”很显然，这段路还很漫长，但就目前来看，这并不是一件难事。