热辣生活韩东：餐饮下半场，让流量变现

由清科集团、投资界、新芽主办的2018中国创业武林大会于2018年9月18-20日在北京香格里拉大酒店举行。本届大会设立包括人工智能、企业服务、高端制造、新零售、泛娱乐、金融科技、医疗科技与器械等在内的16场行业视听风暴，横跨3大热门领域、万家精品项目以及百余家参评机构与行业媒体的强力支持下，汇集各领域领先的知名投资人和创业者进行一年一度行业的灵思碰撞。

此外，国内首家投资维度的企业评选——V50风云榜、新芽榜也将现场决出年度榜单。该榜单已陪伴创业者十三年，被誉为“行业投资风向标”。

现场，热辣生活，创始人、董事长韩东发表了题为《餐饮下半场的盈利机会在哪？》的主题演讲，以下为演讲精华：

韩东：谢谢大家，我也是餐饮的老人了。从2002年到现在，已经有十七八年的时间，对餐饮有一点点了解，不敢说太了解，今天拿一些自己的想法，这些年的体会和大家做一个分享。

今天的题目就是餐饮下半场的盈利机会在哪，这是大会给我指定的题目。其实作为餐饮的老人也没有想过下半场是什么，总是在不停地变化。餐饮的市场其实是在不停地变化，最近海底捞也上市，大家可以看到一个七百亿市值的企业在中国也是很少见的。

餐饮企业定义其实很有意思，我有一个小的思考，餐饮和餐馆是不一样的。餐馆不等于餐饮。我在中国连锁协会也有一个跟他们交流的机会，我曾经跟连锁协会的领导开玩笑说，我说中国连锁经营协会餐饮委员会，应该改成中国连锁经营协会餐馆委员会，什么意思呢？所以我们现在定义的餐饮，主持人定义的餐饮，4.2万亿的餐饮指的是餐馆，不完全是餐饮，桌上这瓶纯悦也是餐饮的内容。我们去盒马鲜生买了一些东西也可以叫餐饮，去家乐福也可以叫餐饮。这样不同对餐饮的定义，对餐馆的定义和对餐饮的定义，这个就会使得我们有一些新的想法和创新。

我们现在所有的餐馆或者说我们定义的餐饮是以地点和服务，这两个很重要的指标作为它定义的主要内容。主要是基于地点和服务的，我所说的餐馆。那么餐饮就不一定是这样了，比方说我们大家熟知的星巴克，它就是第三空间。我们可以从它的成本结构上看，85%的毛利，假设产品85%的毛利，这个上市公司大家可以看得到。假设它的净利润率是10%，我们也可以说它为了第三空间支付了消费价格的75%，这个有一个机会就出来了，因为它是餐馆是第三空间，它就不是第五空间，不是第九空间，不是第一万空间，不是其他若干的空间。其他所有的碎片化的空间，如果产生和咖啡的结合，就是一个新市场的餐饮机会，大家可以看看睿信是不是这么理解问题的。

当我们把餐饮和餐馆定义重新梳理一下以后，我们发现餐馆往往是基于地点和服务的。比如说海底捞也是基于地点和服务的，现在很多小产品可以在天猫和淘宝淘，地点是不固定的，服务是没有的，我们又不能说它不是餐饮。所以这个我们怎么定义餐馆，怎么定义餐饮，这是一个非常有意思的事。如果把事仔细的想想可能就会有新的机会。

比如我们看到luckin非常火，恰恰它打的是星巴克的75%的毛利，这个星巴克很难还手，它所有的营业模型都是基于场所，75%的毛利已经锁死在里面了。我们以40%、50%的产品打它，当定义不一样的时候我们一个新的机会就会出现。这是我讲的餐馆不等于餐饮，主要指的是空间和服务的问题。

新瓶不等于旧酒，2014年、2015年美团外卖、百度外卖、饿了么外卖迅速兴起。它这个外卖平台导入的绝大多数都像麻辣诱惑或者像西贝，像这些老牌的餐饮。导进去的成本和价格，导进去的收益就是这些老牌餐饮放大的边际收益。在美团这瓶新酒里面，这瓶新瓶里面装的还是餐饮的老酒。有没有出现新酒呢？也有。但是新酒出现的机会以什么形态出现的，这就是一个思考。比方说我们看到了有这种焦耳外卖它的出现，它的出现可能不一定完全成功，但并不代表它的出现是不对的。这种成本结构已经有极大变化的产品，我们可以把它叫做新酒，它在新瓶里出现新酒。95%的美团、饿了么、百度外卖，当然百度现在跟饿了么合并以后，份额比较小，美团外卖和饿了么外卖，95%还是这瓶老酒，新酒的比例非常低。但是瓶是个新瓶。我们有立志于在新酒新瓶上想做点事情的恐怕就有很多机会。

比方说有一些小平台型的，集客联盟等等，它就是一瓶新酒。比如说完全全新的产品结构，完全全新的成本结构，把空间和服务这个大成本砍掉，这样的餐饮企业就有可能构成新酒，这个新酒，我刚才定义了，餐饮不光是大饼油条。比如我们面前这瓶水也是餐饮，有没有可能对这瓶水进行革命，看它的规模有多大，看到什么阶段。

我们回想淘宝互联网的革命，它看似现在天翻地覆，我记得2004年马云就在香格里拉有一次演讲，正好有幸我在下面，2004年，那时候大家预料不到淘宝对中国的冲击有这么大，其实这个新酒+新瓶，这个机会非常非常大，仅仅是开始。美团、饿了么越来越不像瓶酒，越来越像生活服务平台，不是真正的餐饮外卖平台。有没有可能会出现新的餐饮外卖平台，加新的餐饮成本结构呢？是零散型的还是聚会型的我不敢判断，但是都有可能会出现，这是未来我觉得有可能出现的新瓶和新酒，现在的新酒新鲜的新瓶不等于旧酒。现在的新瓶未来不应该等于旧酒。

今天我们的主题是消费升级，我曾经在前段时间讲过，真正的消费升级一定不是消费升价，不等于涨价。我们可以看一看其他的这些品牌或者其他的品类，在几十年的变化。我经常去欧洲包括去日本，我们看到在六七十年代，平台和内容结合基本完成以后，有一些纵向一体化的企业出现了。比方说在zarz，在瑞典的宜家，在日本的优衣库和无印良品，这一类的企业到现在来讲已经势如破竹，为什么这么说？它们已经不是平台+内容了，不是沃尔玛+联合利华了，这种优势使得它们更便宜，如果他们放大产品品类会不断地增加，当产品品类不断增加的时候，就会出现产品品类叠加的收益，这往往也是购物中心多品牌的收益，产品品牌叠加以后，宜家就享受了大量的产品品类的收益，会给消费者提供更便宜更多品类的商品。

所以我过几天还要去美国看一看，新的zarz打法肯定不是按品类玩的，那都是上个世纪的说法。经常会说到特劳特定位，无非就是在红海里让自己变得更紫一点，不是真正的双赢模型的突破，真正的双赢模型的突破应该是打破以前品类的定位。当然最开始可以品类，最后一定不是一个品类，而是不停地增加SKU数量，不停地增加和消费者接触的次数。zarz，西班牙的消费者一年在那消费22次，这是很高的消费。消费不等于涨价，未来的企业价值来自于对供应链的整合，通过供应链的整合迅速地缩短整个的系数。我们可以看一个沃尔玛店的可乐，或者这瓶纯悦，它的周转时间要多长时间。当我们买了一瓶以后，发现还有七瓶、十瓶的库存，这是一个库存的沉淀成本，必须让消费者付，谁买谁付。

另外可以看到我也稍有体会，沃尔玛、家乐福的合作伙伴、代理商周转的次数一般是九十天，纵向一体化的企业一般可以快到三天、两天，有的可能稍微慢一点，十几天。这样的话从期中到期末，同样的资本金一年下来，即使zarz的定价只有150%，一年可以周转很多次。假如15天就是365天除以15天，它的100再乘以加价率，365天除以15的周转次数。一双耐克鞋需要一年的时间周转，它要定价怎么办呢？定价百分之一千，一百块钱的耐克鞋能卖到一千块钱，这是耐克的逻辑，刚才是zarz的逻辑，显然不一样。消费升级不是价格升级。

劳动分工我小时候学习也不太好，知道亚当斯密有一个很重要的理论就是劳动分工，劳动分工确实推进了社会的成长，也确实使得我们的经济发展有了足足的动力。但是凡事都不是绝对的，事事没有绝对。劳动分工的问题是什么呢？使它产生信息不对称，还有交易成本过高。一只小龙虾来看，它的产业链是因为劳动分工使得每一段全被阻断，包括皮皮虾也是一样。

我们在皋兰港，那儿上岸的皮皮虾六块，我们今天可以去看看活的皮皮虾多少钱，基本三十五。为什么呢？劳动分工过细，每一层的信息不对称导致了不停地加价，这都是劳动分工产生的问题。那么任何事情有弊必有一利。当时我们做热辣很多人都挑战，老韩热辣得有个定位，什么定位呢？我说定位不对的，不要有那么清晰的定位，当然麻小的单品要打出去，但是不要有清晰的定位。老韩你做的事是挑战劳动分工，我们就是传统的挑战，只有挑战成功了才会有机会，所以劳动分工并不完全等于效率。逆向的劳动分工，粉碎劳动分工很可能提高效率，这就是我们看到的在现在的企业已经有多种多样的类型出现。有惠普就会有戴尔，不一样的分销体系。当然可口可乐这种分销体系非常牛逼，会不会出现其他可乐用微信社群来分销他的可乐呢？谁知道呢，未来都有可能，一切皆有可能。

流量不等于花钱，热辣生活有一个非常重要的基础，就是我们的门店现在是41家门店，明年可能还会多一些。当我们线下门店盈利的时候，因为我们现在平销比我们可比的类型要高一些。我们单店的线下门店单店核算是不赔钱的，那么不赔钱换句话说，我的流量就是免费的。盒马鲜生非常牛逼，但是它太大了，下面赔钱太重了，获客的成本太高了。我们线下不赔钱，我们用一个非常强的SKU撑住我门店不赔钱的时候，我线下的流量在线上的变现全是白来的。假设周黑鸭不赔钱，开两千家门店它的线上流量也是不花钱的。假设八千家门店的话，因为可以看到，绝味已经有八千家门店在市场上放着了。国内是有可能达到这个基数的，那么这样的一个流量获取规模，流量在线上变现的可能性，做导入多SKU，这种商业模型可能是未来不错的商业模型，我们是自己这么设计的。流量并不等于花钱。

我今天就是跟大家介绍一个我们的业务模型，前面的流量我们需要获取大量的线下流量，不停地让流量变现，要增加顾客的黏性，前端用供应链一体化的模型一个个打透，减少信息不对称导致消费者高附加的现象，这就是我们简单的商业模型，跟大家简单地分享一下，谢谢大家！