美团式崛起：长期主义的胜利

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截止最近一个交易日，美团市值为4324.61亿港币，折合551.29亿美元，大幅超过京东、百度、拼多多与网易的442.04亿、361.05亿、359.52亿与323.62亿美元市值，已经成为仅次于阿里巴巴集团与腾讯控股的中国互联网上市企业中第三大市值的公司。而就在2019年1月3日，于香港证券交易所上市的美团曾一度出现40.25港币的股价低点，但之后不到8个月的时间，其股价又最高飙升至77港币，累计涨幅接近100%。

美团近半年股价大涨背后，是其出色的财务业绩表现。

在美团年初发布的2018年全年财务报告中就显示，得益于超级平台的规模效应和网络效应，美团的运营效率得到快速提高，在用户数量、交易额与营收均大幅提升的同时，其营销及销售开支占比也由2017年的32.2%大幅下降到24.3%，使得餐饮外卖、到店及酒旅两个业务合并后实现正的经营溢利。

2019年8月23日，美团发布2019年第二季度业绩，这是美团发展历史上具有里程碑意义的一次财务报告。在该季度，美团经调整EBITDA达23亿元，经调整净利润15亿元，首次实现整体盈利，并且盈利规模颇为可观。

连续几个季度财务业绩的出色表现，彻底打消了投资者长期以来对美团盈利能力的疑虑。

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笔者曾在研究中国互联网产业的发展历史时发现，阿里、腾讯在发展早期都不是行业中最被看好的企业，但近20年发展下来，两者却不断进化与超越，成为中国互联网企业中毋容置疑的两个绝对领先者。

而美团于2010年从团购业务切入，其相较阿里巴巴集团与腾讯控股成立的时间更短，业务起点更低，行业竞争环境也更为红海，但在不到10年的时间，美团也相继超越京东、网易与360等很多早期更被看好的企业，崛起成为中国互联网上市企业市值第三大的公司，在此背后到底有着什么样的逻辑？

笔者在系统研究美团的发展历程后认为，美团的崛起首先源于其在创建初期就拥有一个较为宏大的长期愿景。

美团创始人兼CEO王兴曾说，“实际上我创业的意愿并不那么强，不是为了创业而创业，仅仅是希望有一件事可以发生，如果别人还没做的话，那就我来做好了。稍微拔高一点，可以用甘地的那句话——Be the change you want to see in the world（欲变世界，先变其身）。创业对我来说是改变世界的方式，我希望活在一个更希望生活的世界里，但我等不及让别人去打造这个世界。”

王兴出生于富裕家庭，从小生活优越，所以对于王兴来说，创业并不是赚钱的手段，而是其改变世界的方式，这决定了其在创业过程中绝不会小富即安，而是致力于构建一个卓有成就的企业。王兴在2006年将早期创建的校内网卖给陈一舟后，便曾引用英国首相丘吉尔在二战演讲中的一句话说，“This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning.”。这句话的中文意思是，“这不是结束，甚至不是结束的开始，而只是序幕的结束”，也彰显了王兴的乐观主义与雄心抱负。

红杉资本创始人沈南鹏回忆和王兴第一次见面时的场景，“我和王兴一见如故，2010年移动互联网颇为喧嚣和浮躁，但我们见面时，基本没有聊具体运营情况，更多的是在讨论这个产业的远景与未来。”着眼产业远景与未来，拥有长期愿景，这决定了美团不会在团购业务领域固步自封，而是将其作为切入点，然后把握机会，持续进化。

在2010-2011年的团购大战初期，当竞争对手都疯狂融资，疯狂补贴时，王兴带领美团囤积粮草，积蓄实力，在2011年底各团购网站都将资源消耗殆尽时，王兴开始率领美团大举反攻，并在2012年底从千团大战中胜出。

团购大战胜利后，王兴又敏锐地判断团购只是本地电子商务的一个很局部的市场，没有大未来，又陆续推出猫眼电影、美团酒旅、美团外卖、快驴、小象生鲜等一系列业务，不断扩大业务边界。

并且在美团2010-2018年长达8年的亏损时间里，王兴一直保持着足够的战略定力，其一方面聚焦组织、团队、技术、产品与运营能力的打造，另一方面没有急于短期盈利而牺牲成长，而是围绕长期愿景在长期投入上丝毫不手软，通过累计近百亿的亏损，换来领先的市场地位与牢固的护城河。

2018年9月20日美团上市时，王兴在内部信中就谈道：“上市后需要更多耐心。我们经常说，要长期有耐心，对未来越有信心，对现在越有耐心。上市并不意味着耐心的结束，而是真正考验耐心的开始……资本市场会有起伏，大家不需要太多关心短期的股价涨跌，而要时时刻刻致力于把自己的工作做好，为客户创造更大价值。长期来看，我们所创造的价值最终会体现在我们的股价上。”

在2019年Q2财报分析师交流会上，王兴仍在强调，“长期这个词是关键，我想重申我们的重点是实现长期的增长而不是盈利”，并表示，“未来美团会继续在外卖和到店业务上持续投资，巩固长期的行业领先地位，同时继续加大对2B服务的投资以及积极探索食品杂货零售领域的2C服务业务，另外密切关注市场走向和新兴的机会，在需要的时候也会在新业务进行投资”。不过美团的新业务投资一般不会急于扩大规模，而是会去不断验证商业模式的正确性，一旦确定做了正确的选择，便会规模化并且加大投资。

对于王兴来说，长期有耐心是美团在“道”层面的竞争战略，不是“术”层面的竞争战略，时间维度越长，竞争对手就越少。当美团能够思考的比所有竞争对手都长的时候，其就处于一个非常有利的竞争维度，而且是高维跟低维的区别。

正是拥有这种基于长期愿景的业务进化与战略耐心，美团才得以在餐饮外卖、到店、酒旅与新业务领域形成均衡的多元化收入结构，而美团最早参考的美国团购网站鼻祖Groupon则在最早的团购商业模式基础上再无业务创新，而最终泯然众人矣。

拥有长期愿景，并在短期困难与短期诱惑面前对实现长期愿景保持战略耐心，敢于牺牲短期利益，我们将此称之为“长期主义”。而没有长期愿景，或在短期困难或短期诱惑面前对长远愿景丧失耐心，我们称之为“短期功利主义”。

复盘美团的崛起，其正是一场典型的长期主义的胜利。如果美团陷入小富即安的“短期功利主义”，就不可能在业务上持续进化，也不会有围绕长期增长而非短期盈利的战略投入，更不会有今天的崛起。

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美团今日的成就已经远超出很多人的想象。不过还有很多行业人士关注，美团这家企业的上限到底在哪里？

决定一个企业上限的最关键因素是其核心主业的市场空间与业务竞争力。从市场空间来看，美团的外卖主业是一个巨大的市场，尚处于发展早期阶段，其还具有巨大的业务成长空间；同时美团聚焦的核心品类“吃”是用户刚需，也是一个交易极为高频的品类，借助“吃”这个高频业务，美团可以带动其他很多低频服务的推广，例如美团的酒店、电影票等业务在行业取得领先，正是受益于美团“高频”带“低频”的战略。

从业务竞争力来看，美团构建了一个稳定的组织与强有力的团队，在技术、产品、线下运营能力、消费者基数、商家基数、配送网络与品牌知名度上都较行业竞争对手具有较大的优势，这也将支撑美团在到店与到家业务上进一步提升市场份额。

除了巨大的市场空间与领先的业务竞争力，更重要的是我们前文分析的王兴是一个具有宏大愿景与战略进取心的企业家，这决定了美团未来还会敏锐地抓住时代变迁中产生的新机会，持续进化，向上生长，这都将让美团在短期很难看到成长的天花板。