2300家门店，来伊份认为这是一副新零售的好牌

零食店的生意，来伊份底气十足，但在2017中国便利店大会上，有着“零食女王”之称的来伊份联合创始人郁瑞芬发表了演讲。

不要觉得这番演讲站错了舞台，作为拥有近2300家店铺的连锁企业，步入电商时代时，来伊份的互联网之路走得并不轻盈。时至今日，来伊份的绝大部分销售还是由线下店完成。

但是，新零售来了——线上线下融合、产业链整合、大数据聚合以及互联网豪强疯狂布局下线之际时，2300家店铺反而成为来伊份手中的“一副好牌”。

手握好牌也要打出节奏，于是，来伊份喊出了“门店＋”，加什么呢？如何去加？

零食店也便利

来伊份并非要转型做便利店，而是在零食店的基础上强化便利属性，这个功能体现在“门店＋”上。

自2016年成功上市后，来伊份就加入了中国连锁经营协会便利店委员会，郁瑞芬很愿意在经营上以7-11、全家等便利店为榜样，“在目前来看，来伊份的业态和成功的品牌便利店运营十分相似。”郁瑞芬告诉品途商业评论。

强化便利店属性对来伊份来说规划已久，但并不等于来伊份要自己做便利店，至少从品类和便利店基本属性上，并不是来伊份的强项，而且它也没必要做如此转型——对标便利店更看重便利店与消费者关系的能力。

具体说来，来伊份的门店+计划，可以概括为两个层面 ：

一是和便利店更广泛开展合作，将便利店作为门店的延伸。

“我们会为便利店开放供应链，双方深度合作。”郁瑞芬表示，来伊份会利用自己的供应链优势为品牌便利店提供服务，也会在自己既有的门店中加入更多的便利店基因，通过这种互融式的发展，深度挖掘便利店行业发展对应的商业机会。

目前，来伊份已和知名便利店品牌罗森展开合作，并在部分店内设立了来伊份专柜，郁瑞芬甚至设想能不能把来伊份和便利店的会员权益打通，“这样就有很多合作空间，所有的信息系统基于大数据标签如何跨界合作。我希望未来可以跟便利店的系统有更多合作，来伊份作为供应商来服务便利店，共同把中国的休闲食品市场打造得更好。”

郁瑞芬强调与便利店的深度合作建立在来伊份的供应链优势之上，对于来伊份2300家店铺的优势又该如何发挥，这就是门店+计划的第二个层面。

来伊份要做“你身边最方便的一家零食店”，利用来伊份的区位优势，提升门店附加值，最可行的方法就是“休闲食品＋部分便利商品”。郁瑞芬透露，基于新零售思维的新门店预计将7月份在上海试点运行，而首先增加的就是基于消费者便利需求的短保食品（保质期在七天以内的食品）例如咖啡、冰激凌等，冰激凌是郁瑞芬夫妇最早的创业产品，而在长期产品规划中甚至还包括水果、三文鱼、虾仁等生鲜食品。

不仅如此，作为传统食品企业，依托互联网时代下的新型业态，如动漫体验，还有无人值守的门店也进入了来伊份的战略准星。

这是“门店＋”的结果，而实现的手段是例如更精准的服务、更方便的支付方案、更发达的供应链体系等等，郁瑞芬说这些来伊份都在设计之中。

　“好品质需要时间去磨练，好品牌更需要时间来验证”

“门店＋”，其支撑点自然是线下门店，强化门店的调性和数量自然会让“门店＋”的边际成本变得更低。

来伊份一直是一家产品驱动的企业，“为消费者提供最好的商品”被来伊份看做是最核心的竞争力。“最好”这个衡量的标准就是商品的品质。“未来市场之争一定是品质之争，赢在品质，前提下，任何一个品牌都在匠心品质的打造上，品质赢得未来，品质引领市场。”郁瑞芬一直认为去日本买马桶盖是对中国制造业的侮辱，她也对来伊份始终能保持一贯的产品品质而满怀信心。

对于产品的品质和安全，郁瑞芬有着极其深刻的感受，她特意强调“不管是不是公众公司，都会把产品的标准做好。”

2016年10月，来伊份在主板上市成功，被誉为“零食第一股”。正如大家所知，早在2012年，来伊份就曾准备IPO，就在冲刺前期被爆出了蜜饯产品质量问题（后证明其产品并没问题），但这件事直接导致了上市失败。

“那对来伊份就是一次海啸”，现在郁瑞芬已经平静面对此事，单她依然习惯用“海啸”来形容2012年的那场风波风波，也足可见这对于来伊份来讲始终无法释怀。

当年止步上交所，来伊份不得不面对检查、产品品质把控的局面，“2012年主要工作在做品牌修复，没有精力做快速扩张。”而在2011年，来伊份一口气就开了400家店，质量风波后，来伊份的扩张放缓下来。那时，郁瑞芬打算“调完这口气再扩张”，但市场并不会给企业等待的机会。2012年三只松鼠成为天猫商城上线的零食品牌，如今销售额突破50亿；良品铺子也是在2012年前开始线上销售，2015年销售额就达到45亿元。

谈到这里，品途商业评论记者随口问到如果没有四年前的风波，来伊份成功上市会怎样？“行业竞争格局完全不是这样”，郁瑞芬的回答很干脆，当然历史不能假设，很多企业家都谈到过“如果”，转而又都直面市场的真实。

但是现在看，这四年对于来伊份来讲未尝不是收获，“通过这样的洗礼，我们能看到事物的本质，做事情更加谈定，因为我们是经过锻炼成长收获的，这是能力的提升。”在演讲中，郁瑞芬也强调，现在从产品的研发、供应商的甄选、合作，到食材原料上的严格把控、供应商依据“来伊份标准”进行生产，俨然郁瑞芬更希望在行业的标准制定上，来伊份能够走到今天，她经常说的“好品质需要时间去磨练，好品牌更需要时间来验证”，时间让来伊份有失去也有收获。

稻盛和夫说：“人生不是一场物质的盛宴，而是一次灵魂的修炼，使它在谢幕之时比开幕之初更为高尚。”郁瑞芬很喜欢稻盛和夫的管理观点，在来伊份出现困难时，郁瑞芬从大师的管理思想中也总能找到支撑。

智慧门店的基础是技术投入

一时间，电商已经成为传统企业的标配，线下的流量也让纯电商们蠢蠢欲动，融合是大势所趋，但也不是一个决策就可以实现的。“传统企业做互联网难度很大，互联网走下线也没那么简单，是两个领域的管理和思维。”郁瑞芬对于新零售有着更深层次的理解。

作为传统食品制造企业，互联网基因并非与生俱来，但是技术却伴随着来伊份成长、商业模式也有自我进化的功能，而技术是最好的催化剂。在技术上，来伊份舍得投入，不管是SAP、CISCO、IBM的东西有多贵、上线部署有多麻烦，在来伊份看来都不是事儿，“光门店里的那台进口电子秤就是2万一台”。

现在，来伊份能做到从供应商到消费者全流程的数据实时监控——哪个品种卖的好需要仓库补货增加供应商订单，发生的每一笔零售SAP都能实时自动入账，销售和入库的数量实时比对等等都可以自动完成。在来伊份的总部大楼里，有多块电子信息屏，会员数量、店铺库存数量、物流信息等数据随时变动，一旦出现问题，马上就会有专人进行处理，这也就保证了整个企业对于门店、供应商的全面把控。

信息化建设增强了来伊份在线下市场的竞争力，郁瑞芬说，来伊份最大的力气还是用在提升坪效上，坪效是反映零售商销售状态重要指标，“如何消化人力成本的上升， 租金，去决定于一家企业的内功，团队的能力，”郁瑞芬指的内功就是如何提升坪效，促进营销、品牌、公关等内功的提升。

“2012-2016这四年比我过去十几年花在内功方面的研究、花在转型的探讨、花在新事物接受度上最多的时间都要多。”一连串对时间的强调，郁瑞芬在这个四年对来伊份思考了很多，其中最重要的打造品牌，“在2008年之前，来伊份从不做广告，全靠口碑，但那个事件提醒我们要把来伊份做的好的地方实实在在地还原给消费者。”郁瑞芬说现在来伊份是“做一，说二，买三”，其中的“说”就是品牌的打造。2012年，来伊份成立了公关部和媒介部，就是互联网时代下不断变化的逻辑。

这个逻辑现在依然发挥作用，2016年，来伊份全面推进品牌升级，通过持续不断的第八代门店形象升级、移动APP系统迭代升级、商品包装升级、对“伊仔”卡通形象视觉升级，赋予“来伊份”更加年轻、时尚、活力的品牌形象，从产品、服务、体验、文化多维度丰富“来伊份”品牌内涵。

也是在去年，来伊份与华特迪士尼（中国）有限公司达成授权合作，将推出一系列迪士尼主题包装休闲食品，涵盖来伊份的坚果、果蔬干、蜜饯等多个系列的上百款产品。年轻、活力的来伊份即将焕装迪士尼的经典元素，势必在零食乃至食品行业迅速掀起一股强劲的时尚风。

有报道说知名便利店品牌罗森已经在上海推出了主题便利店，可以设想，不久以后看到来伊份的主题零食店也未尝不可。

这里还有一件有趣的事情，2016年来伊份上市当天，一头真牛头戴红花，背驮满满两筐核桃，出现在上交所门前。小核桃是来伊份主打产品之一，此举不仅仅是给投资者信心，也可以看做是来伊份解释资本，布局市场的雄心。

有观点认为，休闲食品的准入门槛低，郁瑞芬并不这么看，她认为休闲食品“要做到专业不容易，做到有竞争力更不容易。”不仅考验着企业品控、供应链、渠道链的能力，仅仅是在店面的选址就很见功力，“选址就是流量！”郁瑞芬告诉品途商业评论，来伊份在选址上，不同商圈布局，多大范围内服务多少消费者，消费力层次是不是和消费核心匹配等等都需要经过精密测算，“一个连锁企业单店的成与不成，70%取决于选址。”

总之，城市化进程的加快，让人们的生活水平不断提高，而休闲食品作为享受型食品在一定基础上体验了消费者消费升级带来的价值增长，郁瑞芬希望休闲食品能让生活更美好。

布局“门店＋”，体现了来伊份强大的制造能力和供应链能力。

而接下来，郁瑞芬想做的有两方面：一是让来伊份的产品走出国门，这考验的又是来伊份的品控能力，另一个她想做针对老年人的食品，丰富产品链，依托来伊份的渠道能力让跟更多的人能享受到来伊份的服务。

“在经历了一个阶段颠覆后又回归本质——简单方便，把消费者服务好，把商业做好，把体验做好，这是任何时代下永远不会变得东西。”郁瑞芬告诉品途商业评论。